《我的联想岁月》结局篇 在联想的最后一个月

我的联想岁月

作者 马帅

第八章：在联想的最后一个月

杨元庆和王晓岩毕竟没有放弃我。

在我要走的最后关头——辞职离岗文件已经差不多签完字并和诸位同仁挨个儿打了招呼了以后，王晓岩约我进了一次看似只是做个简单沟通的晚餐。餐中，她劝我不要那么灰心，也不要凡事那么较真儿，不要把是非和黑白看得那么清楚。接着，她建议我重回企划——其实就是那个我98年7月离开的地方，到那儿去给企划部总经理李兴林搭把手。他那正在为大服务焦头烂额呢。

我答应了。因为我对李兴林还是比较了解的，精明强干，疾恶如仇，深得杨元庆和王晓岩的赏识。

我很麻利地办完了部门调动手续，然后正式向李兴林报到。我得到的任务就是协助李兴林做联想大服务规划。

在2001下半年，虽然销售形式不是很好，但最让杨元庆揪心的问题还不是销量，而是服务问题。这个服务不是指维修服务，而是一个大服务的概念，其实和第二章所宣扬的客户意识如出一辙，其内涵也和第二章相关的描述完全一致。在公司业务蒸蒸日上的时候，快速增长的光晕很轻易地就把服务问题掩盖住了，而在业务发生困难的时候，这个问题就会变得非常严重，甚至会严重到大大削弱公司整体的竞争力。当时的情况正如我撰写的一个活动畅议中所描述的：

请看看我们为我们的客户提供了什么样的服务吧！

客户通过各种途径找到联想，希望联想解决他的问题，很多的情况都是石沉大海，杳无音信，没有人主动调集资源来满足客户的需求，也没有人打个电话安抚一下客户。于是客户失望而去，或是愤怒投诉。可以想象，他（她）在向那些没有成为联想客户的人谈及联想时会说些什么。

代理合作伙伴经过千辛万苦的努力，终于击败了众多的竞争对手，和客户签订了销售合同，但我们却迟迟供不上货。我们在用千篇一律的口吻解释“为什么供不上货”的时候，可曾想到代理合作伙伴心中的失望，可曾想到用户心中的不满？

当发生产品质量问题，客户要求退换的时候，漫长的等待让每个客户都愤怒不已；当客户为了解决产品的故障，在代理和维修站之间被推诿得不知南北的时候，他（她）的心里肯定充满了无奈和不解；当客户在那漫长的维修周期中耐心等待产品修复的时候，我们可曾有人体谅到客户的不容易，可曾想到打个电话安慰一下？

难道真的如某些说法，作为客户是一件很可怜的事情吗？！

再看看我们内部有什么样的服务！

所有大区的同仁都有一种感受：后系统的脸色难看，后系统处理问题的效率太低。可以想象在这样一种情势下，前方的将士会以什么样的心情、会以什么样本不必付出的辛劳去满足客户的需求？

原来，我们还非常担心各部门推诿扯皮，但目前有些情况表明，一些部门甚至已经失去了推诿扯皮的耐心，而是连扯皮都没有了，扯皮都已经算是不错的了！（这是杨元庆对当时情况大为光火的原话）。很多部门往往是把解决不了的问题封闭起来，根本没有把客户需求主动地传递到上层决策机构。事不关己，高高挂起，但求无过，不说为佳。

“放着就放着，反正也不是什么大事！”

就这样，客户问题被封冻起来，搁置在某个角落，根本没有谁能主动把客户需求主动向上传递。而这个时候，正有一个或一群客户正在愤怒中焦急等待！

现在将时光倒流，看看第二章我的一个伏笔吧。如果能够在1997年的时候，坚持把客户意识和合作精神为核心的企业文化工作做下去的话……

但历史绝对不会有如果……

不过，在李兴林让我牵头进行旨在建立一个公司所有部门都能对内部客户和外部客户精诚服务的大服务规划时，我还是表现了我的自信——虽然李兴林让我必须在一个很短的时间内出台一个能够实施的大服务规划。

可是，当我真正地和各个部门沟通去做这个大服务规划的时候，突然发现原来这个世界已经比1997年改变得太多了：公司经济规模的改变、人员数量的改变以及公司骨干人员思维方式的改变……因此，如果说在1997年我面对的只是癣疥之疾的话，在2001年9月我面对的却是脏腑之疾甚至心腹之疾。

于是，我几乎是燃烧着我的生命，勉强做了一个比较抽象得、基本上无法行得通的规划雏形，并于2001年9月21日凑成了第一次全公司规模的“大服务例会”。当然，我自身也上演了如本书引言中的那不堪回首的一幕。

我知道，我不能再去做那些明知不可为的事情了，更不会去做那些过去本来能做好但不做，直到尾大不掉病侵至深时才想起来要做的事。

于是我在2001年9月最后一天再次提出了辞职。

以我做事的习惯，在走的时候，一定要将我的观点鲜明的提出来，以下就是2001年10月10日我给李兴林的一封邮件中写的一段文字，从某种程度上，这段文字可以说是我对1997年到1998年轰轰烈烈的企业文化活动的一个最终的交待：

经济基础决定上层建筑，这是人类历史上最伟大的一句话。最难看透的现象是社会现象，即和“人”有关的现象，而利用“经济基础决定上层建筑”这个论断却可以清晰地说明一切社会现象，缩小一些范围，也可以清晰地说明公司管理现象，同时可以有助于分析公司的危机。

在联想，人的平均素质是比较高的，难以相信没有人认识到服务的重要性，没有人认识到客户信息的重要性，没有人真正地想解决客户的问题。但现象居然就和上述“难以相信”惊人地相似。我们暂且根据表象，将其归结为一种“意识”问题。意识毕竟是个放之四海而皆准的东西，非常抽象又哪都能贴上去。我们的任务不是找到“意识”这个原因，而是要找到“意识”作为一种原因后面更深层次的原因。

意识，是一种上层建筑的东西，尤其是要求在一个团体里得到统一的意识，是不折不扣的上层建筑问题。那么，问题就出来了：根据一个同样著名的论断——有什么样的经济基础就有什么样的上层建筑，目前联想在整体“意识”上出了问题，必然反映在经济结构，尤其是经济资源结构的不合理上。

假设出现了，那就让我们带着这个假设环顾一下整个公司，看一看到底有什么情况：

一，一方面我们要求客户导向，要求客户界面的前端部门作为指挥棒，但另一方面前端部门在资源的拥有上少得可怜，能够被管卡压的地方太多，更没有作为“指挥棒”而相应应该具有的资源支配权力。“指挥棒们”所处的还是一个在资源上“必须”被把关、被严监的地位，很显然，他们处于公司经济基础（或者说“食物链”）的最底层；

二，人是经济动物，部门也是经济本质的实体，要让他们能够自发地产生上层建筑所要求的业务趋向，必须赋之以相应的经济利益。如果摒弃经济利益而要求各岗位各部门自觉自愿地做上层建筑要求的事情，那结果将是难以预料的——因为经济基础的缺失。存在的就是合理的，在客观规律支配下，各部门都是两利相权取其重，两害相权取其轻，因此，在目前的情况上，许多部门都承认或至少默认其对客户信息不重视，对客户工作漠视，也没什么相应的规程可言——承认之后也不会有任何明显的不良后果；

三，“后系统脸色难看，后系统是大爷，后系统是……”，毫无疑问，后系统是公司资源的集中地带，也是“经济基础”的集中地带，由此不可避免地在后系统产生“前系统是我们养活”的观点（纠正也没有用，经济基础使之然）。经济基础上的前轻后重导致管理（上层建筑）上的前孙后爷，由此前系统的某些推诿扯皮或封闭客户问题的不良做法反而可能是最有效的趋利避害之不二法门；

四，目前，企划部被赋予了协调人、中间人及一种程度上牵头人的角色，用以调节前后系统的矛盾，湿润公司内部的空气，这在某种程度上可以看作国家当初计划经济的做法：摒弃经济杠杆，进行国家直接干预的计划调控，短期内可以见效，但从长期来讲极有隐患——这已经为后来国民经济发展的实践所证明。企划部必须象国家运用经济杠杆进行调控国民一样，不能再扮演硬性的管理和计划角色。

产品导向本质上就是一种资源配置前轻后重的经营模式，是联想传统的经营模式。目前联想根据市场的发展和竞争状态，制订出客户导向的发展战略是非常及时且英明的。但正如没有ERP就不可能做出电子商务一样，没有好的内部基础就无法实现宏观的经营期望，没有客户导向性质的内部管理机制就不可能创造出一个客户导向的外部经济实体——以“大服务”为特征的公司实体。

那么，内部管理的客户导向改造应该先从哪里着手？根据前述论断，必须从内部经济基础性质的资源重新配置开始，否则“大服务”将是沙上之楼，将是违反基本经济规律的产物。目前的部门立项也好，大服务例会也好，应该视作一种造势的“活动”，其目的只不过是为了下一步的重大调整打基础。

之后的2001年10月15日。我正式辞职而去。

我真的离开了联想——这个我为之付出了无数心血的公司。

但，就是在2002年岁末，即我离开联想一年多以后，我在偶尔的恍惚中也不时地对我身在何处表示怀疑。

我心底的感情真的没有变，正如我在给杨元庆和王晓岩的告别信第一段和最后一段所言：

1998年9月的一天，中计报的一名记者在品牌推广部的推荐下，来找我采访联想企业文化的建设情况及个人感受。在采访结束的时候，记者突然问：你可能会有一天离开联想吗？我说：这说不准，个人发展的方向是多维的也是不确定的。然后他问：那，如果你出了联想，你们常唱的《联想之歌》你还会唱吗？我说：会的。《联想之歌》是一种进步的企业文化表征，也是一种进步精神的表征，它已经和我个人完全融合在一起，成为我个人进步的动力，我会把它带到任何一个我能到的角落。

我爱联想。

今天是这样。

永远都会是这样。

现在，在我真的想走了的时候，回首这句话，我当初的豪言没有一丝的改变。

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此时已经是深夜，窗外鲜有灯光。

却有星光。

更是隐隐有几颗流星划过，

亮，但转瞬即逝。

人生启非也是如此？

几十年而已，

在千百年的历史中可能连沧海一粟都算不上。

但是江山依旧在，

不管几度夕阳红。

比尔休利特和戴夫帕卡德已经仙去，惠普却注定流芳千古；

老汤姆沃森小汤姆沃森早已遁离人间，IBM却注定是美国经济的重要支柱。

我，作为一个区区联想员工，

希望将来有一天抱着我的孙子，指着电视屏幕，自豪地对他说：

“看见没有，就是那个联想，世界第X大的公司，我曾经是那儿的员工，还做了好多有意思的事儿，想听听吗……”

理想的人生如流星，虽然短暂却曾经在一片天空中光亮过；

伟大的实业如江山，在一颗又一颗的流星照亮下浩久长存。

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写在全书结束时的话

2002年12月3日，业内最大的IT公司联想集团成功策划实施了一次中国IT业界甚至整个中国有史以来最大、最有影响、最成功的世界型技术盛会，充分体现了国内IT企业誓要追赶并成为国际IT技术领跑者的决心和信心。相信这一盛会将会以决不会被吝惜的笔墨大书特书进中国现代工业发展的史册。

会后，当《财经时报》的记者采访高盛亚洲证券有限公司台北分公司的执行董事金文衡先生，希望他谈谈对此次联想举办的技术盛会的看法，并同时谈谈他对联想这类公司进行技术转型以期作成更好的高价值企业的看法时，他谈道：

联想的发展方向是没有问题的，问题的重点不是联想做了什么产品，而是管理阶层的执行力如何。老实讲，发展什么产品都一样，关键是能不能做到，这也是我们考察联想的重点。

我们看一家公司能不能实现他对未来的承诺，主要是看他以往的经验。从联想以前的情况来看，我们认为这家公司能够有计划性地推进他的战略。过去我们看一些美国公司，因为成长太快，最后反倒失去了他的主业。如何把有限的资源进行有效的运用，这才是重点，而不是什么都去做。所以我们要看联想是稳扎稳打，还是脚步走得比较急。

在技术的层级上我们不能要求联想完全和世界公司的一样，因为联想作为国内的领导品牌，它最重要的是生产适合国内需要的产品，而不一定具有最高的技术。技术只能证明公司具有了这个能力，但许多东西推出来可能没有多少市场。

在这里，以此番颇为现实而又寓意深刻话作为本书结尾，与IT界的同行共勉。