《我的联想岁月》连载之十八 空谷夕照

我的联想岁月

作者 马帅

第七章：迷云重重IT141（二）

（三）空谷夕照

陈斯坦是个先知先觉的人，早在2000财年没有结束的时候，就让我开始策划他前往各大区向代理合作伙伴和大区领导班子及业务人员进行IT141业务规划的“布道”活动。在部门规划正式审批通过后，活动即开始。我直接陪同陈斯坦进行了华北、华中和华南的“布道”活动，效果还是非常令人鼓舞的。

正如IT从业者们已经熟视于眼的，电脑产品的利润空间年年在下滑，虽然算不上微利但也已经差不多了，由此而带来的是无休无止的电脑价格战。联想一共有千百家忠诚的电脑渠道，他们在长期同联想的合作过程中获得了非常可观的经济效益和资本积累，但比较明显地从99年开始，他们就开始为新的利润增长点担忧。到了白热化的2000年底，这种担忧到了极点。对于那些比较有前瞻眼光的联想代理商，开始在担忧的驱动下有所行动：一种做法是发疯地寻找新的、有经济潜力的产品去代理销售，虽然这种做法可能会分散本应该用于联想电脑的资金；另一种做法就是百般打探联想在IT141方面的进展，希望能够在联想的帮助下获得新的利润增长点。对于忠诚度非常高的合作伙伴，他们的思路主要集中在第二种做法上，除非到了活不下去的境地，他们一般不会减少在联想电脑上的投入。记得我在和代理的沟通活动中，是这样讲的：

以前，电脑是很神秘的高科技产品，有着相当大的利润空间，但随着电脑的普及，电脑及其他IT产品已经成了和白菜差不多的东西。这是历史发展的必然，就象电视当初也是和珠宝同级别的东西，而现在卖一台电视还不如卖两百斤白菜赚钱一样。电脑变成了白菜，这是时代进步的表征。当然我们联想的渠道合作伙伴也要进步：在电脑变成了白菜的同时，我们的业务层次也要上一个台阶。

一些卖“白菜”的合作伙伴，在经营的过程中积累了大量的经验和技术实力，因此将在联想的帮助下提供诸如炒白菜、炖白菜这样的高附加值产品，更进一步从白菜摊发展为饭馆这样的高档次经营实体，当然我们相信更有一些进步快合作伙伴能够早日发展为五星级大酒店的经营商。

一些在卖“白菜”的过程中，专心积累了非常专业的物流能力合作伙伴，可能将会成为专业的物流服务商，这也是越来越为时代发展所需要的业务领域。

IT141事业部，就是联想专门成立的，帮助各位有意向、有实力的合作伙伴在这业务发展的关键时刻，实现二次创业的部门。我们将为各位在不久的将来成长为“饭馆”乃至“五星大酒店”做出条例你们期望的努力！

而陈斯坦的布道，以正规、权威的声音向联想合作伙伴们阐释了IT141事业部业务的内涵，也向他们展现了合作的诚意和信心。

在布道的前前后后，我非常清楚把大区的销售平台搭起来，或者简单说把在大区从事IT141业务的业务代表赶快落实是重中之重：没有大区的业务代表，这个事业部将是一个完完全全难有所作为的部门。但作为这样一个高定位的事业部，其在大区的业务代表的素质要求是相当高的：既要懂硬件，也要懂软件，还要懂客户，最最重要的，还要能够很好地融入大区的业务氛围中。可以想象，现招聘人是绝对不可能的！在那个时候，我已经全然懂得什么是“本来就没有什么救世主，要靠我们自己”。

因此，我毫不犹豫地向原来软件事业部几个非常强干的大区老部下发出了求助信号，华南区软件代表黄柯、东北区软件代表赵云波和华东区软件代表王鹏立刻就位！这三只笼中虎一出笼就立刻就为IT141在当地的渠道发展业务打开了局面。

接着，我又找到了大区管理部精明强干的李若峰（在e-2000活动中即和同他结下了深厚的友谊），让（确切说是“挖”）他担任华北区的业务代表。西北区的总经理和副总经理是我的知己，有着非常好的工作友谊，他们在我发出请求后，立即将西北区信息管理部的骨干雷鹏——一个身材高大、像貌清奇的西北天水汉子抽调出来作我的西北区业务代表（此公2002年已去戴尔谋了高就）。

仅剩的华中区和西南区虽然已经对我构不成太大的压力。但于2001年新成立的华中区总经理仍然在平台招聘名额非常紧张的情况下为我招了一个素质比较高的业务代表，经过我特意出差带他进行了一些实战，立刻就进入了角色。而西南区最后更省事，直接调了一个非常出色的商用电脑业务代表任IT141业务代表一职。

直到现在，每每念及当时各个大区对IT141业务的呕血支持，我仍然激动不能自已。当时大区的确缺人，而且又是在主营的电脑业务业务异常不顺利的情况下，能够给出这样的支持已经超越了大区承受的极限——而且别忘了，如果他们不给支持，甚至，打个比方，把我邀请“入伙”的三个出色的软件业务代表就地转为商用电脑或消费电脑业务代表，IT141事业部绝对没有任何话说，也不会有人指责大区做的有何不对。从表面上看，这里面有我群众基础不错的原因，更有陈斯坦大区布道的原因，但是我认为，根本原因还是在于这些和竞争对手短兵相接在第一线的大区领导班子和业务人员最了解当前的业务缺陷是什么，最了解代理合作伙伴要什么，也最了解用户要什么。他们一般不会从政治、关系角度去考虑业务问题，一切以业绩的实现和业务的竞争力提升为出发点。

不过令人遗憾的是，在这些努力以后，业绩并没有成正比地出现，这里面有前面提过的焦点问题，有解决方案产品本身设计的问题，有产品推广的问题，就我个人感受的，更有渠道角色转换的问题——这根本不像我们以前想象的、只要我们努努力和渠道努努力就能解决的问题。原因主要有以下两方面：
首先，联想的渠道，即使对那些有一些解决方案经验的渠道，都已经有了巨大的电脑经营的惯性，虽然他们哭着喊着要做IT141，但一但真正做起来，就会发现IT141解决方案产品的复杂性要比想象中大得多，销售难度也要大得多，服务难度更要大得多。相形之下，卖电脑虽然是辛苦钱，但要容易挣得多。同时，电脑毕竟还是代理合作伙伴的支柱业务，在2001年寒流的侵袭下，代理不得不投入更多的力量来保证支柱业务不受损失；
其次，我们对渠道的支持难度也要比我们以前想象得要大得多，我们的技术服务人员一方面精力有限，另一方面大多也是对产品刚刚上手，经验并非非常丰富，所以在给代理合作伙伴支持的过程中立刻就显得捉襟见肘。而对于客户关系管理和财务解决方案来说，这种问题更加严重，因为我们的技术服务人员全部是技术素质人员，对财务和客户关系这种管理范畴的东西并不精通，这使得我们对渠道的支持更加有限。

为此，我建议调整业务推进计划，并尽全力进行以“创造成功案例”为核心的产品推广活动，以尽快培养出一批有能力的渠道来规模性地开展业务，同时也为部门快速培养出一批有案例经验的技术服务队伍。在正式文本即《IT141案例工程策划实施案》中，体现主要思路的背景和目的描述如下：

背景
IT141业务是一项新兴业务，是一项不仅使商用群组的硬件产品增值，更能使品牌增值的业务。和一般的平台电脑产品不同，在业务初期，案例的营造和宣传放大是推广工作的关键内容。平台电脑的上市销售主要就是靠宏大的平面宣传攻势、热闹的现场娱乐等方式来推进，而IT141解决方案作为一种需要用户体验、需要深层次感知的复杂的应用服务性产品，必须以案例启动市场、以案例唤醒市场、以案例推广形成深度市场认知，同时以案例的创造来提升事业部及合作伙伴的实战能力，以案例的总结形成有价值的实践培训材料。

目前，随着业务进程越来越紧张，形势已经刻不容缓，由此需要专门策划实施一个针对此项工作的、长期的、各部门协同会战的活动发起第一波案例业务高潮来为IT141市场业务的深入拓展创造有利条件。

目的
调动合作伙伴经营IT141业务的积极性和能动性，增强合作伙伴的信心和决心；
以案例实战提升事业部业务人员和合作伙伴的业务能力；
以案例展开对IT141业务模式及产品竞争力和成熟度的检验；
通过对典型案例的推广树立有实质内容的品牌，并积累销售势能；
形成可学习、可引用、有实际借鉴意义的典型案例教材以，降低后续合作伙伴的入门难度；
通过案例分析，确定各类方案的地区潜力分布，形成针对性的地区产品推广依据。

这个策划实施案是冯君、市场合作处渠道关系专员史小组和我共同拟订的。当时我们的一个关键共识就是：案例工程活动可能是推进当前IT141业务唯一的出路了。

但没有想到的是，我们的做法受到了曹镛的抵制。

曹镛是做系统集成出身的联想老资格人物，他对于IT141的业务模式，特别是市场合作模式并不理解，或者说不欣赏。他更醉心于拿大单，而对指导一大堆代理去给中小企业做解决方案明确表示不感兴趣。我想，这应该是他针对IT141事业部背负着的巨大的销量负担所涌起的无奈的想法——打着联想的旗号去拿几个比较大的单子要比培养、指导联想渠道去给中小企业提供应用集成服务要简单的多，而且会有不小的销量业绩。但对于我这个理想主义者来说，我宁可完不成销量也不会去为多挣些钱来歪曲IT141的主导经营思想。我们由此产生的第一次争吵暴发在2001年1月底的北京西郊宾馆，结果是我赢了，因为陈斯坦也对IT141的既定经营思想抱以不可动摇的信念。但是当我的案例工程策划实施案受到曹镛的抵制的时候，深深受到销量任务重压的陈斯坦没有实质性地表态。最后，由于曹镛的抵制，使技术服务人员都去拿单子而大大分散了案例工程所需根据技术服务力量，活动进行得非常不顺利。

极度疲乏的我，望这空谷夕照，我给我伙伴们发了一封题为《感怀》的邮件：
我们面对的事业竟然如此艰难，我们要做的事情竟然如此的多，为了生存，我们要付出的努力要远远比我们预料的要多，但毫无疑问，没有任何人、任何部门能够帮助我们，只有靠我们自己！我们部门的兄弟姐妹们都是有志者，都不是只想做个打工崽打工妹的人，都想成就一番事业。我们的开头应该说还不错，并且得到了代理合作伙伴的拥护，但我们能否对得起他们的拥护，却需要我们燃烧太多的生命和青春。感怀间，想起了岳飞的满江红，不由心潮澎湃。愿我们早日突出重围，收拾旧山河，壮志笑谈，一泯千古愁。

【满江红】（岳飞）
怒发冲冠，凭阑处、潇潇雨歇。
抬望眼，仰天长啸，壮怀激烈。
三十功名尘与土，八千里路云和月。
莫等闲、白了少年头，空悲切。
靖康耻，犹未雪；臣子恨，何时灭！
驾长车、踏破贺兰山缺。
壮志饥餐胡虏肉，笑谈渴饮匈奴血。
待从头、收拾旧山河，朝天阙。

感怀的同时，是部门内部局势的进一步恶化。这得从我的老行当——代理协议说起。

既然我是市场合作处的经理，那么拟订《2001联想IT141产品与服务合作协议》的任务肯定就落到了我的头上。这个代理协议的销售部分除了比联想电脑代理协议要简洁得多以外，再没有什么特别的地方了，真正特别的地方是针对产品的特点（即“解决方案”式产品）而特别拟订的服务部分。

我们对代理经营IT141解决方案产品的初衷是这样的：即代理不仅给用户提供软件、硬件及其所需要的外设，还要给客户做好安装、调试、使用培训，更要帮助客户实现方案在其企业中持续的切实应用（我们称之为“无缝接合”）。对于后者，我们在代理协议中用“服务奖励”一项来做基本控制，简述如下：

所有解决方案产品全部根据产品特征规定一个（甚至比销售利润还大的）服务奖励值，具体数额见当期产品政策。销售产品后，经客户验收合格，由事业部确认信息无误，返款50％作为实施服务奖励；一个季度不出现问题，客户也无投诉，返款40作为运营服务奖励；一年内诸方面表现良好，客户满意，运作规范，返款10％作为年终奖励。
这并非是一件困难的事情，但也算一个创举了：就是用经济手段逼着渠道去做服务，要让渠道懂得做服务要比单纯地做销售合算得多。记得当时我和斯罗恩·冯交流时还打算，如果渠道真的敢做、能做服务了，我们甚至可以采取服务公积金的方式来进一步促动渠道：即取消直接向渠道提供服务奖励的方式，而是在最高限额以下，渠道如果能把服务卖出多少钱，联想IT141将再补给渠道同等数额的钱，这样的推动也许将会更有效。由于种种原因，这个创意没有被实施。

代理协议于6月初出台，但是同样遭到了曹镛的强烈抵制。曹镛的关键担忧之处就在于怕签太多的代理会使其管辖的技术服务人员会应接不暇——因为曹镛非常害怕会妨碍他的拿大单计划（当时他已经在石化系统和林业系统谈下了意向性的单子）。所以作为IT141市场总负责的他直接越过我向大区业务代表发号施令，将根本不符合IT141业务精神的个人想法企图强加给大区。这是一个非常严重的导火索。因为我根本没有想到我领着大区业务代表在前方苦苦地向一些重点代理做签约动员的时候，居然会有人对着渠道工作做如此的文章。于是已经怒不可遏的我针对曹镛的言论做了从未有过的犀利责辩，并通过邮件发往全部门。

关于公司的管理氛围，我想诸位读者已经能够从第二章我在企业文化的挫折中可见一斑。在这种管理氛围下，我的上述所为只有一种结局：辞职。当然，我早在2001年五、六月分就已经为这一天做好了准备。

（四）向杨元庆和王晓岩说再见

在向陈斯坦递交了辞职书不久，我即向我在公司里最为敬仰的杨元庆和王晓岩王发了我的告别信。

在告别信中，我总结了自己以往全部的业务经历，很坦诚地谈到：

就个人而言，深知这样一个道理：上层建筑的工作可以成为我的开端，但是不能成为我的永远，因为难以想象一个不懂业务、不通业务的人能够搞好上层建筑工作。由此，经努力，我离开了企管办，踏上了致力于联想新业务的不归路。从98年7月到现在，我历任了技服策划实施经理、信息服务部网站运行经理、软件事业部软件渠道经理、大客户应用集成部市场推广经理、企业应用集成部（IT141事业部）管理规划经理和渠道合作经理。我所接手和发展的工作全部是需要从零开始拓展的新业务。

客观地说，我对我个人的表现还是满意的。我经历了这么多岗位，一方面从未放弃过对自身素质的提升和扩充，努力使自己对所接触业务的了解甚至精通。现在我可以自信地说，这些岗位及其所涉及的业务我已经颇有精掌。另一方面，就这些新业务的当期目标，我都是完成得让自己、让领导很满意，可以说直到今年6月份，在联想我一直不知道失败为何物，我做成了在每个岗位上公司当时要求我做的一切。

只可惜，我所做的，最终难以体现为显著的，可称之为“业绩”的东西，因为新兴业务是一个厚积薄发的过程，一开始漂漂亮亮做几件事儿并不困难，难的是坚持一段时间后积累为对新兴业务的成败起决定作用的奠基！我这几年所做的每一幕，都只不过是一个开始而已，然后莫明地流产。

正如已经成为历史的，我所经手的业务都没能取得最终的成功，结果非常凄惨！
作这一个对联想自始自终忠心耿耿的员工，作为一个杨总和王总亲手指导过的、毕业直接来联想的员工，我在这里把我这几年的经验浓缩地总结一下，也算临走对亲爱的联想再献上一点点光热。

首先，四年来我所亲历的新兴业务，都没有让我有公司非常重视的感觉——都感觉公司是在观望，既没有下很大的决心，也没有投入足够的资源，更没有特别的呵护。总体感觉，公司对新业务的发展缺乏论证，也缺乏相应的孵化模式。我是做案例研究的，回想苹果发展麦金塔，IBM发展系统服务和电子商务，英特尔发展微处理器，都是壮士断腕的壮举，都是在对尚能挣钱但生命力渐弱的传统业务彻底扬弃的基础上辉煌而就的。这些成功获得第二次青春的公司都能认准一条道路，不惜一切代价地杀出一条血路，并把最精锐的资源投进去，毕其功于一役。

其次，对于新兴概念、新兴业务的发展，大量地还是流于形式、流于口号。结果不管概念多么好，多么对联想有益，最终还是在一些平仄套路的标语里被时间消磨掉——在这个过程中员工的头脑都麻木了。从原先对客户意识的宣传，到internet的宣传，一直到现在对客户导向的宣传，很少看到有实质性的东西。给许多人的感觉，我斗胆说一句，大家好象都是在为了老板的满意而说一些漂亮话……对大量的人来说，第一重要的事儿是围绕老板的热点做一篇漂亮的文章或脱口秀，而不是到底把业务做成什么样子。这不由让我想起当年IBM八十年代以胶片的数量、制作质量用讲演人的巧舌如簧来判定一个干部业绩和素质的做法，当然这些最后被格斯特纳扔进了垃圾箱而没让这种做法走进IBM的新生。虽然我的这种看法仍然不乏学生气，但却是肺腑之言。

再次，无论多新的业务，脱不了建班子、定战略、带队伍这三要素。但历史证明，每个新业务班子的战斗力相比平行的传统业务来说真是很弱，其公司内的势能、资源的获取能力及在公司内部的感召力和传统业务的班子相比绝对不可同日而语。实际上，如果认准的这条路是很重要的，重要到影响到联想今后的发展大计，那一定要调最精锐、最有业绩、最能干的班子来操盘，否则成功的几率不大。

最后，新兴业务部门从未见过与新兴业务相称的工作氛围。既然是新兴业务，成败与否是绝对没有定论的，风险是有的甚至很大，由此创新必然要成为新兴业务部门的工作核心，而敢说、敢做、敢试、敢承担责任甚至敢打敢吵就成为必要的工作氛围。大客户应用集成部总经理曾言：在新兴业务中，需要那么几个智者就够了，那些在前面打杀的业务人员最好都是疯子！话是调侃着说出来的，但意义是清楚的。中国其他的企业除非政府直接扶持，鲜有做到联想这样大，这样顺，中国企业更没有一家实现象苹果、IBM、英特尔那样的二次创业，这源于中国传统文化的劣根性，源于中国企业普遍的惰性。联想是我的第二大学，是我的母校，我把人生最黄金的几年都献给了她，迷信地说，如果献出我的一切能够让联想平安强盛，我会毫不犹豫！在此，真心希望能够在联想实质上地创造一种适应新业务发展的工作氛围，真的希望那些以麻木、不思进取、投机、大锅饭、领导导向等为阴暗内涵的工作氛围烟消云散。

在IT141事业部的8个月，我是颇感遗憾的。

我和中小企业应该有天然的缘份。我的硕士论文就是研究高科技中小企业家创业的，我在技服做社区服务正顺手时也同时把目光瞄准了中小企业。于是在去年（2000年）年底成立企业应用集成部时，我在顺利完成大客户应用集成部2000财年最后几次大型市场活动之后，迫不及待地投入到陈斯坦的队伍中去。

规划很顺利，但在在一季度（2001年4－6月）我遭受重创——进联想来第一次业务上的重创：没有完成销售任务。我严重低估了解决方案产品推广的困难，并严重高估了联想合作伙伴对IT141业务的理解和消化能力。最终结果是我所领导的渠道合作处和大区业务代表对合作伙伴挨家挨户推销，才卖出了一两百套方案样机及有限的一些客户。而雪上加霜的是，在后续的渠道发展等问题上，和业务主管产生严重分歧，并爆发严重争吵。

应该说，我把经这些年来所剩不太多的激情和热情已经全部投入到这块新业务上了，经过这场风波，到目前已经心力憔悴，逐萌退意。个人认为，这样也不至使部门有不合谐音出现。

附：对IT141再认识

2002年7月，一时兴来，把对IT141的反思诉之笔下并以电子邮件的方式发给杨元庆，可能对同业者有些价值，呈现如下。

走出联想，走入社会（没错，就是这种感觉），在外面做了七八个月所谓的投资和企业管理咨询工作——说实在的也就是在和我以前接触的客户同质的群体中打了几个滚儿后，对曾经从事过的IT141工作有了一些新的感受和认识，这些感受和认识促动我对IT产品公司的服务转型有了更深入的剖析冲动。

先从客户角度说起吧。

首先，基本上所有的，包括创业企业在内的国内中小企业，信息化水平将近于零。这一点都不夸张。随便走近一家稍微破旧些的企业，都可以看到随便拼装的几台破电脑，或者从大公司淘汰下来的几台“品牌机”（也不知瓤子到底是不是原来的“品牌瓤子”），一些人挤在角落里处理着文字和财务数据；然后再走进一家表面上稍微象点样的企业，会发现里面装潢可能大多还过得去甚至不错，电脑有可能还真不错，以国内知名品牌机和组装机居多，但也不过是以“打字机”居多，经常可以看见上至领导下至打工仔拿个软盘晃来转去，当然也可以看见企业的领导用笨拙的手把软盘塞进计算机，然后动作机械而小心地将文件拷贝出来……而宽带的普及却也给他们带来了不少的快乐——浏览新闻，用免费电子邮箱收发一下邮件，或者荡个游戏和电影什么的。让我们这些从事信息产品的人扼腕之时，却也看到了潜在市场的巨大；

其次，我所见过的有代表性的（比较有钱的）中型企业，一般都有了自己的互联网接入端口，有了自己的局域网，但怎么看怎么象是一个“玩具化”的信息化环境——因为这往往是一个没有和企业的管理运作结合在一起的不是“信息化环境”的信息化环境，所以信息化能起来的作用就是让大家上上网，共享个打印什么的。当我对一个企业总经理说“我的规划稿能不能通过电子邮件发给您”的时候，他回答“可以，但发之后一定要给我打个电话，因为我不常用计算机”。个人感觉并不是企业领导对信息化不感兴趣，而是由于信息化环境的策划者和实施者的“无能”使企业领导没有感受到信息化的魅力。可以理解，大大多数中型企业时，规范化的业务沟通、行政指令的上传下达是多么地困难，更别提什么财务和进销存的信息化了；

第三，驻中国的外企，尤其是中小外企（所谓大中小指其人数和拥租房地产规模），信息化水平不用说，但对其信息化环境的维护是其最痛苦的事情。他们一不可能自己雇人专做信息化维护（更不会让自己人兼作信息化维护），二不可能从自己的本土请专家来做信息化维护，所以最终只能请中国本土的游击队来做。小的不用说，大的如诺基亚、爱立信全是这样操作。这样就带来了品牌知名度、信誉，尤其是规范化和标准化的问题。没听说哪家专做外企的信息化环境维护的公司有什么高知名度，有什么有口皆碑的信誉，有什么让人可以称道的标准和规范。可以这样说，中国的信息化服务市场对境内外企来说是非常不满意的。

至于政府和教育系统，情况也并不比上述好多少。

以上寥寥几言，虽然有以偏概全的嫌疑，却也说明了这样一件事情：针对中小企业及政府和教育等机构的信息化服务是有市场的，而且市场巨大并且目前真正进入者并不多也并不强，IT141的确有着相当的客户基础。那么，我们好像该为找到这个市场，亦即唾手可得的联想二次腾飞的基点干一杯。

可是，且慢。毕竟从事IT的人群中弱智并不多，所以意识到市场存在的人肯定不止联想，也不会仅仅有两三个眼明心亮者。实际上的客观情况是，为众多上述客户群从事信息化服务的“游击队”几乎不计其数，尤其在中关村及其周围的建筑群落中，基本上一抓一大把——当然也正如我们已经注意到的，虽然有如此多的客户及为客户服务的商家，但一个值得在年度GDP中大书上一笔的规模经济并没有形成，最好的服务者也不过有个千儿八百万的销售额。形成这种局面的原因我们早已经分析过，表面上的原因在于客户的离散性及单个客户经济价值的有限性（多了不过几百万元，大多十几几十万，几万的也不在少数）。正因为如此，大量游击队在各个有着不同特质的客户群中各自建立了桥头堡和根据地，靠山吃山靠水吃水，小富即安。显然，联想只有找到一种方法打破这种（客户并不满意的）局面，才有资格为自己的机遇小呷一杯。

如何打破这种局面呢？

从产品和技术下手？市场并不缺产品和技术，能够满足客户信息化需求的、出色的IT产品和技术比比皆是。

只有从标准下手。

众多不乏优秀的信息化服务公司虽然能够服务一方客户，却只能各自为战，仅仅能达到小富即安，而最终形不成规模经济。说起来，这居然和PC产业的最初发展阶段有点像。在整个七十年代中后期，美国大概存在着几百上千家各自为战、各守田园的PC公司，都有口饭吃却形不成规模经济。直到IBM PC于1981年横空出世，统一了PC标准，PC才形成为一个巨大的高科技产业。这只是一个方法论意义的例子，当然不能照搬，但却说明了这个行业里的运营规则，尤其是大公司的目标指向规则。

个人认为，联想作为一个中国IT行业的领袖级公司，在这个群雄并起、竞争激烈然而无一能事的IT产业发展阶段，切忌以下两种行为：

首先，是切忌亲手做那些游击队正在做的事情，就象IBM亲手做以姆塞、科摩多尔、坦迪或者阿塔里等PC公司做的事情。IBM如果想做成以上任何一家公司或者几家公司都是很容易的，但如果这样，它将不会成为担PC产业大梁的公司----因为那不是他应该做的。同样的，在这个时候，打着联想的牌子，给客户完成个办公自动化、政府办公、校园网或者进销存之类的信息化服务项目是容易得不能再容易的事情（没人招人，没产品买产品、没技术买技术……），拿几个单子，赚个千八百万甚至几千万基本上没有任何困难。但是，如果联想就象这样特地雇佣这样一帮人专门拿这样的单子，赚一些项目钱，其实就是相当于IBM去重新做个以姆塞----无助于对公司整体的规模经济做显著的贡献，更难以借此成为新产业的缔造者和领先者。

其次，切忌企图完全继承传统优势和资源，保守发展；或者是就当作一个“本质上”全新的业务，完全重新开始。传统的优势和资源的重要性是不言而喻的，但却完全可能成为开展新业务的包袱。最重要的是要做到扬弃，要通过IT141这样业务的开展造成一种联想“进化”的态势----择优汰劣，适者生存。无论对渠道、对人力资源还是对产品都是这样。如果说企图完全继承传统而保守发展还有一点点成功希望的话，完全重新开始则根本是荒谬的----可以想象一个没有胎盘或者没有襁褓的婴儿会有怎样的结果。更重要的是，联想要进入世界五百强的时间表也不允许重新开始----即使收购了一个公司，也必须要实现通过联想的整体优势对其进行经济效益的“放大”，否则收购一个公司对联想并没有意义（通过收购可以大大加强联想核心技术实力的除外）。

通过这几个月的思考，加上一些亲身对客户的感受，对IT141的业务有如下个人论断：
首先，要明确的是IT141绝对不是自己做一切的产品和技术，而是要借助一个巨大的、
稳定的、穿联想“球衣”的上游联盟（如当初的IBM+Intel+MicroSoft+其他供应商和技术支持商），通过打造一套印上联想IT141烙印的服务标准来实现对联想传统业务的服务化改造，最终实现经济规模的质和量上的显著提升。由此，服务标准，是联想IT141的头等大事，也是体现联想真正价值的地方。而这个标准，可能得首先落实在ISO9001及CMM等权威认证上面，同时以大量成功的经典案例为支撑才好打出去。

其次，要明确IT141绝对不是亲自去给用户从头到脚地做事，而是要借助一个有能力、有素质、能够坚定地按联想的服务标准为客户提供信息化服务的下游市场合作队伍（也就是渠道）。在这个过程中，要注意到两件事，一个是除非是创造经典案例或示范工程，决不能亲自打单。小公司一个人最多能盯两三单，而联想必须能做到在服务标准的运营前提下，一个人至少能盯十几、几十单，否则就和那些中关村游击队没任何区别；另一个是既要快速将联想忠诚的、有能力、能素质、有思路的传统渠道拉到IT141市场合作队伍中，又要吸收新鲜血液，吸收有潜质、认同联想的SI、ISV“入伙”。我们没有义务花大量时间和资源去帮助那些能力不足的联想传统渠道（主要是时间！），行就赶快吸收不行就另请高明。

第三，对IT141的考核一定要体现在服务标准、成功案例及对应市场合作伙伴数量及协同效益上，直接考核其经济效益无异于缘木求鱼。联想从某个角度来讲，是三大“产品”供应商：源产品供应商、源方案供应商、咨询服务供应商。只需要产品的，我们供应产品；需要解决方案的，我们供应联想品牌和标准的解决方案；需要的产品或方案我们提供不了的，可以以咨询服务的方式了解其真正需求然后为其指点迷津。IT141正是这三大供应商的身份定义人和资源协调人。当然，做定义人和协调人是极其不容易的，因为得让人家承认你，尤其让联想传统的劳苦功高的部门承认你。这一方面，得依靠IT141拿出真正的业绩来（即服务标准和联盟等，而绝对不是打点单子的那点销售额），另一方面，得依靠杨元庆的亲自推动（包括一些死命令似的硬性规定）。

可以作一个小小的肯定性预见：如果我们能够做到前两点，那随着WTO春风蜂拥至中国的诸多外企恐怕除了联想也找不到什么他们可以依赖的信息化服务提供者了。

（待续）