《我的联想岁月》连载之十六 演译客户导向

我的联想岁月

作者 马帅

第六章：转战行业应用（四）

（六）演译客户导向

只有在2001年底，在终于有时间可以在浴室多呆一会的日子里，我才有时间思考什么是客户导向。

客户导向首先体现在企业的核心经营理念上。实际上，这一点已经在第二章的客户意识与合作精神的企业文化活动中比较充分地诠释过了。一个客户导向的公司必然是把为客户创造效益，让客户因为其提供的技术、产品和服务而实现增值作为公司的“宪法”。可以想象，一个表面上口口声声为客户着想，而实际上不断通过炒作概念而刺激客户糊里糊涂购买“换汤不换药”的产品的企业是无论如何配不上“客户导向”这个评价的。

客户导向其次体现在企业对客户不断提高的理解水平和为此而持续付出的努力上。不去努力（在客户的帮助下）了解客户的需求，不努力向客户学习（可参见迈克尔·戴尔所著的《Direct from Dell》一书），不努力去揣摸客户的心思，一个企业再怎么高喊客户导向，再怎么在客户面前做秀，甚至在客户面前表演比大卫·科波菲尔还精彩的魔术，其结果都不过是水中捞月而已。

客户导向第三体现在企业为最高效、最高质量满足客户需求而进行的企业资源优化配置和组织结构设置上。客户导向与否体现在企业的经营效果上，如果一个企业对客户需求的响应迟缓笨着，或者一个企业中最了解客户的人或部门没有在第一时间调动资源满足客户需求的权力，那么其对客户导向的所有投资都不会得到期望的经营效果产出。

客户导向第四体现在企业能否为适应客户的发展或推动客户的发展，大力开展并推广技术、产品和服务的创新。客户导向的最高层次就是企业不仅能够和客户共同成长、共同进步，更能够通过具有丰富内涵的创新活动来推动客户走向更高的发展层次。

著名管理咨询学家托马斯·彼德斯早在1988年的时候就说过：客户的需求和需求被满意的程度决定着一切企业的生死。在新技术刚刚出台的时候，其只属于一部分社会精英和技术骨干。但正如历史已经证明的，如果一项技术——哪怕是最最先进的技术，如果不能形成社会化的现实生产力，不能为广大社会普遍层次的客户接受，那它最终的命运将是不可避免地被社会遗忘——也许将来某一天会出现在仅被人查询的故纸堆里，当然也不会有多少人会因此而得到可观的经济利益。现代社会经济发展所证明的最重要的一件事情就是：从最广大的层面上讲，需求决定一切，即使这种需求是被创造出来的。从这点意义上来说，客户导向是所有经济实体必须奉行的金科玉律。

通俗地讲，客户导向在宏观上讲，即如1997年美国秋季Comdex大会上康柏总裁埃卡德·佩夫所说：“一定要让客户从我们的技术、产品和服务中获得他们所期望的益处”，从具体讲，就是耐心倾听客户的意见，快速而不厌其烦地解决客户的问题，帮助客户用信息化手段实现其改善生活水平和提高劳动生产率的愿望。总之，就是一句话：所有的IT公司，不论是软件公司还是硬件公司，抑或是系统集成商，全部以服务者的身份来运营。在这个即将到来的时代，产品公司消失了，产业里基本上只存在服务公司。

客户导向不是一个抽象的概念，它可以看作是一个公司经过一段时期的发展形成的内外兼修的运营模式。中小公司不在我们的讨论之列，因为中小小公司的运营模式很简单也很灵活或者可以说很混乱，拿柳传志的话说，小公司是做事儿的——所谓“事儿”即可以 “不大讲手段”地去满足客户的需求，各个岗位没有明确的分工，也没有明确的责任，这么些人一起对整体的生存负责。大公司则不同，有着明确的管理架构、岗位分工、部门分工也有着各种复杂的人与人的关系，同样拿柳传志的话说，大公司是做人的。客户导向实际上就是一个做人的概念——一个规范、标准的大公司如何在客户面前做人：如何在售前做人，如何在售中做人，如何在售后做人，如何在和客户长期的交往中做人，如何在给客户供货时做人；同时这个公司的各个部门、各个岗位之间如何做人：相互之间如何履行彼此间的权力和义务，相互之间如何共同协作处理问题和矛盾，相互之间如何共同努力解决突出其来的问题甚至危机。世界上的规律总结起来都没有多少条的，之所以看上去纷繁复杂只是因为表现的方式多种多样，记得2000年业界流行的一句话是这样说的：联想第一次把电子商务说透了——必须有深厚的企业内部资源管理（ERP、CRM、SCM、PLM）内功和外部高效的客户界面以及二者的紧密集成，电子商务这个概念才有意义。对这个说法的评价虽然极尽夸张，但其内涵还是不错的。现在把这句话可以移植到客户导向描述上：大公司必须有内部的客户导向机制，即客户导向式的管理内功和高效、亲和、持续发展的客户关系界面及二者的紧密融合，“客户导向的公司”这个称呼才有意义。

当然，无论怎么“做人”，决不可能是“人治”前提下的做人，而是在一个科学的管理架构下规范的企业行为。实践经验证明，一个客户导向的机制应该满足以下几个条件：

首先，客户界面具有必要的决策权，保证即时地满足客户需求，解决客户问题。层层请示不是现代经济和企业文化的特点，除非是影响巨大或非常困难，所有的满足客户需求和解决客户问题的事务决断应该在第一时间由客户界面完成，每一分一秒的耽搁都是对客户的不尊重，都是对我们自身竞争力的损害。

其次，支持部门（业务所有客户界面后端的部门全部是支持部门）具有完备的监督权，保证客户界面资源使用的合理性。客户界面不可能无政府状态地操作，其决断权是在完善的监督（所谓监督绝对不是需要请示的意思）机制下行使的。

第三，客户信息成规模、成规范、成系统地存在，并形成所有部门都能够访问的信息总线。所有的部门都有职责访问客户信息总线，一方面各部门以此体察自身支持的不足，另一方面支持部门以此作为行使监督权力的必要前提。所有部门都要从客户信息中找到自身的不足。

一个模型也许可以说明以上论述：

这个理想模型主要体现这样一种思路：

1、完全的信息共享

2、客户是部门业务的根本依据

3、所有业务支持部门全部附着于客户信息系统上生存

4、服务质量持续改进小组是整体客户导向业务的评判核心

这个理想模型的运行方式如下所述：

首先，模型外环，即绿环是即时的客户信息流通总线，包括原始的客户信息及各个部门的客户信息处理结果及对后端部门的支持需求。各个部门的职责就是和这条总线之间发生交互，从中提取开展业务的依据：从原始的客户信息提取立刻要采取的行动依据；从上端部门的支持需求信息提取立刻要采取的行动依据。

其次，各个业务链上的部门生存在客户信息系统上，一方面同吸收二氧化碳和水（即时客户信息），一方面开花结果（解决客户问题满足客户需求），一方面把根扎牢（将客户信息规范存档并共享成功经验并自觉维护客户信息系统）。

第三，服务质量持续改进小组处于整个客户导向业务的核心，负责整体的运行监督，也负责针对直接客户的调查。小组的一个重大任务就是催生并监控客户信息系统，另一个重大任务就是对客户导向下的业务质量进行评判，对重大客户问题的研讨解决，对业务冲突的协调。小组以服务质量持续改进例会为主要活动方式，成员为公司业务模块总负责和各部门主要负责人。

第四，一套游戏规则必不可少。上述的“吸收二氧化碳和火，开花结果、把根扎牢”以及客户界面的工作都要有一套机制保证，包括：

1）整体的工作原则（公司宪法）

2）资源和权力配置

3）业务流程

4）边界条件

这个模型是个理想模型，也是一个宏观模型，对于不同性质的公司会有不同（甚至极大不同）的演绎和细化。

彼德·杜拉克作为一代管理大师，曾经断言：一项全新技术的产品真要产生巨大的、全面的社会经济效益，非30-40年不行。纵眼电脑行业的发展，从1975年车库里诞生的第一台苹果I电脑到现在，刚刚26年。可以这么说：以电脑为代表的IT产品尚还处于社会经济概念上的发育期——非得等到IT产品和传统产业的完美融合才算得上成熟。毫无疑问，所谓“完善融合”就是在IT厂商对传统产业的精心服务过程中实现的。从目前的情况看，IT产业还远远没有产生其应有的经济价值，2001寒冬只是一次社会经济在发展过程中的自我调整，未来的市场必然是越来越大——这当然不是指纯粹的IT产品市场，而是指含产品提供在内的IT服务市场，意即以客户导向为核心的新IT市场！

这就是说：传统的IT“产品”公司如果想继续生存就必须转型——向真正的客户导向转型。

有两个经典的例子献给那些想转型的公司，都是关于英特尔的。

例一：在七十年代初，电子表开始被用户接受，并显示出有极好的市场潜力。大量的公司都大发利市。英特尔此时甚是心动：电子表关键不就是一块小电路板和几个简单的小芯片嘛，这可是英特尔的长项。于是英特尔匆匆上马电子表业务。而当时的市场情况是电子表作为一种消费产品产生了现货有分化：大众消费型的，和肥皂、卫生纸差不多，走日用百货的路子；珠宝装饰型的，将英特尔所认为的“一块小电路板和几个简单的小芯片”用高贵的外表打扮起来卖给有钱人。无论哪一个细分市场都不是英特尔所熟悉的——英特尔向来只和专业人士、专业公司及电子发烧友打交道。结果英特尔大败而回，被迫下马。Robert Noyce慨叹到：“当我们经营电子手表时，我们把这看作是技术问题，……我们把这些问题解决得十分圆满，以至于它们不再成为重要的因素了。最后，电子手表业务变成了珠宝业务，而我们对珠宝业务一无所知。”

例二：在七十年代末八十年代初，美国的内存行业已经被日本的打得毫无招架之力，英特尔尤其如此：内存业务占有公司最多的资源却产生日渐萎缩的利润，暮气很重。而作为公司“副营”的微处理器业务却如东方旭日，虽然规模尚未很大但前景一片光明。经过一个不长时间的研讨考虑，英特尔毅然放弃了内存业务而将所有资源投入到微处理器业务上。经过了不长时间的阵痛，一个生机盎然的半导体帝国诞生了。

成功失败两个例子，说明了公司转型原则：

1、做自己擅长的事或稍加努力就变得擅长的事；

2、做自己熟悉的领域或稍加努力就变得熟悉的事；

3、做大多数竞争者不能做的事；

4、把未来的宝压在旭日时期不要压在中天时期；

5、壮士断腕，完全抛弃昨日黄花。

实际上，上述两个例子多年来已经在大量场合被大量引用，但由于中国的社会主义市场经济发展也是这十年的事情，所以基本上还未轮到中国的企业产生成功转型的机会。在这里，两通（四通、信通）两海（京海、科海）不会作为（失败的）例子拿出来，因为那是畸形经济条件下的畸形产物，虽说存在就是合理的，但其并不符合正常的市场规律。

但现在IT的寒冬却可能催生出一批成功转型的大公司——催生出一批以IT服务经济为主营的大公司。因为前述已经分析过，IT寒冬是对新型IT服务经济的一次孕育，诸多商家的难过实际上是一次产业催产的阵痛，结果不外乎有下面几种：

1、一些大公司倒闭了，从此消失；

2、一些大大小小的公司无力支撑被收购；

3、一些大公司成功转型迈向新一轮经济循环；

4、一些小公司乘势而起构成了新IT服务经济的重要组成部分。

对于各大公司来说，肯定都想得到第三类结果，最次也是第二种结果。实践已经证明，真正能够实现第三者的甚是廖廖，非目光远大、内功深厚的企业家领导的团体不可。那些比较正规，有一定规模但经营策略老化然而还有些可取之处（如一支服务队伍，一支客户经理队伍等等）的大公司可能会被吞掉，甚至被后起之秀吞掉。那些有些技术实力但受伤太重无力继续经营的公司也会成为强者的美味盘中餐。

作为一个在一定程度上熟知IT销售和服务的IT从业者，结合以往的案例研究经验，总结出如下策略。

首先，按照现状，对所有业务进行经济价值和发展价值评估，迅速找准未来三年内的发展方向。在这个步骤中，思想力求清晰，着手力求有魄力，并能够造成巨大的产业影响力。在97、98年苹果电脑果断地收缩战线，裁减不必要或很重要但优先级稍低的项目（其中不乏业界有竞争力的高新技术项目），将发展目标定位于专业商用市场（PowerGX系列）、高档消费（I-MAC系列）和高档全能移动事务处理的（PowerBook）系列，全力出击，于98年下半年创造了IT史上的奇迹——因为苹果的贡献，IT世界开始变得美丽、奇幻。规模化、正规化的IT服务业务在IT产业里还是一片空白——就象96年以前中国不存在真正的计算机产业一样，需要一匹年轻的或焕发青春的黑马横空出世。这匹黑马必然带着最清新的新产业气息，必然是产业变革的带领者、倡导者及领先实现者。联想96年脱缰而起不只是创造了多么辉煌的业绩，更是推动计算机真正成了一个产业，而自身则以领先实现者的身份创造了巨大的势能得以一年年超高速增长。

其次，逢低吸纳，在体力允许范围内，根据战略转轨要求，根据自身的不足，吞并有价值的公司。一个恐怖电影里有这样一个说法：这个妖怪缺少什么就吃什么然后就长出什么，缺少腿，就吃一个人的腿然后就长出一条腿代替了残腿，缺少眼睛就吃一个人的眼睛然后就长出一双漂亮的人眼睛，电影《木乃伊II》中木乃伊化为人身也是用类似的方法。不管怎么说，这些妖怪们都知道，不能等他的缺憾自己慢慢长好，一定要不择手段在最短的时间让自己修复缺憾。公司转轨在大量的时候也是这样：有一条路是非走不可了，但诸多条件尤其是“经验”性质的条件不具备，那该怎么办呢？许多公司都天真地想：我们要学习学习再学习，要把这些能力学过来！在信息时代，一年的时间都是天文数字，哪有功夫等你学习。不断学习不假，那是指日常积累，关键时候学习可是来不及的。忘了是哪位大企业家说过：当我们急需某项业务而自身没有的时候，很简单，买一个过来就行了。大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼并不仅仅指商场上的直接竞争，也体现为强者对弱者的吞并。

第三，直面服务经济的复杂性，以求精、求成、求标准、求规范为指导思想，逐渐化复杂为简单。服务经济是个远比产品经济复杂的多的东西。产品经济是纯线性的简单物事，从头到尾一条线，说起来简单，验证起来简单，卖起来简单，买起来简单，推广起来简单。服务经济则是系统性的复杂物事，方方面面，横纵交错，牵一发动全身，说起来不简单——因为你不表明你对客户的理解无从谈起服务；验证起来不简单，可能在有限的几小时里你能证明产品不错却证明不了服务不错（千万不要说在某个店面里导购员的满面笑容和手脚麻利及甜嘴甜舌就是服务好）；卖起来不简单，因为你必须得让用户觉得买了你的东西他有什么好处，是否能够解决他的问题；买起来也不简单，因为在购买前，客户对于投资回报心里还是个未知数，他真的不知道买你的东西会不会真的能够促进公司生产率的提高，会不会有足够的安全感，采购员会不会采购完你的东西后就被公司解雇（IBM扬言：从没有人因为采购IBM的产品而被解雇，足见其产品精良和服务完美，当然价格不菲）。所有这些不简单必须在这个雄心勃勃想得到第三种结果的公司的努力下变得“简单”，至少不凌乱、不随意、不捉襟见肘，至少把混乱无序的“复杂”变为有规范、有标准、有明确并持续经济产出的复杂——最终归为简单。在这个过程中，可能有这样几件事情要做（当然，前提是目标已经基本确定）：

一，最大限度了解客户的需求、未来可能的需求和对现状的不满，并将其提升为公司最紧迫的业务任务——有规范、有标准、有考核的日常性业务！这可能是我们开展业务的唯一依据，至少是最重要的依据。对于一个不稀罕产品稀罕服务的时代，在理解客户上有缺憾的大公司实际上是不难打倒的——只是迟早和机缘的事儿；

二，以倒推方式重新梳理公司业务流。所谓倒推是指在客户端制订符合甚至超出客户期望的服务指标，然后再在公司内部推进指标的实现，而不是在公司内部以“慕尼黑协定”的方式确定服务指标，然后“强迫”客户端部门再“强迫”客户接受——在服务经济时代，这种事情是可笑的，难以理解的，也是危险的；，象历史上的IBM和HP一样，完成“以客户为中心”的企业文化转变。企业文化的核心，即这个企业的性格是不会有什么变化的，变化的是区别以前以产品为中心的态度、风格、言行以及章法——并要最大限度地向客户显示这种转变：这个公司满足他们需求的诚意有了质的飞跃。

如果说复杂能否变成简单是公司转型的关键，那以上三件事是关键中的关键。

从上面所述下来，一个传统IT公司就具备了完成客户导向转型，从而成功挺进IT服务经济的可能。

(待续)