《我的联想岁月》连载之十二莫名的斗争

作者：马帅2005-04-2613:57:00发布于：博客中国分类：默认分类: 0000

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我的联想岁月

作者马帅

（四）莫名的斗争

凡是有经验的从业者应该都知道，在一个有着完整产品链（立项、研究、开发、定型、生产、供应、销售）的公司里，有着一种基本的矛盾存在：产品部门和销售部门的矛盾。从职责上分，产品部门致力于产品的竞争力（质量、性能、外观、价格等等）创造，背负着利润指标；销售部门致力于将产品的竞争力转化为市场的竞争力乃至最终期望的经济规模，背负着销售额或销量的指标。这两个利益集团的矛盾主要表现形式为：当产品经营业绩有问题时，销售部门往往倾向于论证是产品本身的问题，而产品部门往往倾向于论证是销售不力的问题。在这个时候，就是整个利益集团（如软件事业部）的负责人进行协调的时候了。这种矛盾的存在是非常必要的，整个利益集团及产品部门和销售部门本身都将在这种实际上很健康的矛盾斗争中向前发展的。但作为利益集团整体的负责人，如果不能把这种矛盾统一为部门发展的动力，就会对利益集团造成非常危险的伤害。实质上，这种能力是一个产品型企业中领军人物的必备素质。

矛盾的发生首先从1999年底第二期软件功能包的组织开始。

从表面上看，一个软件功能包的组织策划是如此简单：不就是通过OEM方式以低价大量购进几种软件，然后打个包换个联想软件事业部设计的包装就行了呗。其实，这是一个比较复杂的过程，拿时髦的话说，是一个客户化思维的过程。在组织这个产品的时候必须要兼顾以下几个要素：

1、 是否是客户已经认可或者必然认可的产品。不知名的、质量低劣的软件以及其他没有经济潜力的软件是绝对不应该被组织进来的，即使价格很低。

2、 主题是否能够满足用户真正需要的功能。用户也许比较需要洗厕所，但我们实在没有必要弄一套软件教用户去洗厕所，软件必须得切中用户需求。

3、 是否和联想以前的软件产品冲突或重复。如果冲突或者重复，不仅会丧失老客户，而且会让人误会我们黔驴技穷，缺乏创意甚至缺乏努力。

4、 是否和联想的电脑有兼容性或匹配性问题。这个是基本问题，涉及到我们能否成为一个基本及格的功能和应用服务提供商，由此测试工作必须做好。

但在第二次甚至第三次组织软件功能包的时候，除了第四条，基本上都有问题。产品人员的傲慢和臆断使后续组织出台的产品一次不如一次（而组织产品所付出的努力也越来越少），甚至造成满怀期望的忠诚代理的恶性压货。但前端销售代表所反映的问题却也得不到产品端的应有重视。现在在某些创业公司里流传着一句话：怕公司不挣钱，更怕公司挣钱（一挣点钱，公司就会昏头，就会做不切实际的幻想，就会做出错误决策，也会变得不勤奋）；而在当时的软件事业部，可以曲释成这样一句话：怕产品不好卖，更怕产品好卖！

1999年的几次成功，使产品人员开始自满于已有的业绩，开始高估自己的能力和代理合作伙伴的认可度。有谁知道，真正的成功其实还很远。特别是我们的“成功”当时还只是建立在普通的消费类软件上面，除了电子教室外，对商业用户的开拓进展仍然是零（这个问题将在第六章有进一步阐述）。记得在一次产品讨论会上，几个产品经理开始骄傲谈起了心得和打算，其中有几句话是这么说的：“我们的幸福之家产品真是不错，干脆把它们全部拆出来卖吧。”我问道：“那你们打算把什么拆出来卖呢？”答曰：“我们的幸福之家里面不是有很多小游戏、电脑学习、理财算账什么的吗，都可以拿出来单卖啊。对了，我们的幸福播放器也很不错啊，不仅可以拿出来卖，我们还可以开个发布会啊！”

［注：这里有必要对联想《幸福之家》软件进行一个简单的描述。联想《幸福之家》是一个以亲和、绚丽、易用的操作界面为先导，集成了近百种不同功能特点的消费软件、工具软件甚至简单应用软件的一款综合型功能软件包，致力于帮助消费电脑用户能够比较容易地使用电脑和学习电脑。这款软件主要供联想家用电脑随机预装，也有少量零售，经市场检验是一款为广大消费电脑用户认可的产品］

传说著名影星索非亚·罗兰的鼻子、耳朵、眼睛等都长是不咋地，可是一组合起来就是一个美人儿。联想《幸福之家》里的每一款功能软件单独拿出来，都没有什么市场优势，有些甚至很老旧。但组合在一起，就形成了一个功能和功能之相映生辉的功能软件包，然后这款功能软件包经广大家用电脑用户的使用变得很有知名度。但如果认为由此每个功能软件都能被用户认可，并想一个个拆开卖的话，就会大大降低本来由“功能集成”所带来的产品优势，并且难免有吃老本的嫌疑，更有可能降低联想电脑所预装的《幸福之家》的权威性——除非其中某个功能软件出现了巨大的技术突破。从产品发展的规律来分析，联想软件事业对于《幸福之家》的发展策略应该有两个方向，一个是根据用户群功能需求的变化、产业技术趋势和电脑发展的需求，特别是联想家用电脑新的理念的“体现”需求，不断改善《幸福之家》的功能集成的新颖性、先进性及和谐性，始终为加强联想电脑的竞争力服务；另一个方向就是在此期间吃透每个功能产品，逐步积累，最终能够在几种功能方向上形成技术突破，从而形成有强大附加值的独立软件产品。急着把功能软件单拆出来，十几、二十块钱一套卖出去，虽然能够赚一些钱，但从长远讲不应该是联想这样的大公司所为。

紧接着，又发生了两次非常令人啼笑皆非的产品事故，从深层次暴露出软件产品人员对产品不应有的态度。

第一次是产品人员在设计第三批软件功能包的时候，在未和市场部门和服务部门沟通的情况下，将光盘的包装设计成简单的纸袋，并且没有在包装盒内设计固定措施，最终导致许多代理和用户反映联想的软件功能包里面的光盘经常盘、袋分离，而且光盘磨得惨不忍睹。站在用户角度想想，即使这样的光盘能够在光驱里读出来，心里在也会不好受的，“刚烈”一点儿的用户肯定会要求退货或者换货。这件事情对销售代表和服务人员们冲击很大，并产生了不小的争吵。虽然最后在唐振河的责令下改进了包装并为有要求的用户更换了产品，但没有人因此而受到处罚――虽然产品和品牌形象已经受到了损害。

第二次是终于被拆出来单卖的《幸福之家》一组功能小软件中出现了两个致命问题。一个是一款学习软件中连重量单位换算都是错的，另一个是一款制作卡片的软件在放入第二张光盘时死机，最后发现是由于产品人员在刻录母盘时，由于光盘容量不够大，所以有两个文件没有刻进第二张母盘中，可然后竟然糊里糊涂就送去光盘厂印盘了。严格来讲，这是和研发产品工作本身不搭边的问题，是和人员基本职业素质紧密相关的工作失误。但最后，唐振河以一句：“软件中有BUG很正常”这一名话给这次产品事故画上了一个句号。

在我离开软件事业部之后，大众软件2000年第六期发布了对一系列理财软件的评测，其中有从《幸福之家》拆出来的《幸福理财》软件，得分还不错，就是在最后点评中被说了一句话：这款产品中的readme文件里的排版格式很零乱，让人真是想不通为什么中国人做软件连这点专业精神都没有？我当时将全文摘录，以电子邮件方式发回了软件事业部。

联想的软件渠道是我和我的销售代表们通过非常艰辛的努力发展起来的。从文本上的论证，到面对面的沟通，到艰辛的奔波，一直到让渠道相信我们的产品并开始进货。所以，我们是抱着一种非常珍惜的态度来做渠道工作的。在鼓励代理进货的同时，我们也会竭尽全力去帮助代理们把货卖掉。我不只一次地对销售代表们说：必须让代理在明智的心态下进货，同时一定要保证代理能够把货消化掉，最终保证代理都能够挣上钱。华东区软件销售代表王鹏是个天才的销售专家，在一次同骨干代理进行业务交流的时候，满怀激情地对他们说：我是联想派来为你们服务的，为你们越来越多地从软件经营中赚到钱而服务，也为你们越来越快地发展壮大而服务。你们如果对我的工作还算满意的话，就把我看成你们长期派驻在联想电脑公司的业务代表吧！这句话实质性地道出了销售代表的职责定位：在维护公司根本利益和品牌形象的前提下，必须全心全意地为我们的根本竞争优势所在——渠道服务，既要小心地呵护渠道，保护他们的积极性，让他们赚到钱，又要用必要的规范去管理他们，推动他们尽快成为正规、专业的软件经营商。

因此，也不难理解，我们对于要推向渠道的产品是如何地谨慎：如果有粗制滥造或技术不成熟的产品被推向尚欠成熟的联想软件渠道，那丝毫不亚于一个几个月大的婴儿被喂了生冷硬辣甚至变质的食物。所以，我个人及我们的销售团队对某些欠考虑或不负责任的产品推广行为进行了抵制。不论是在1997年，在1999年，还是在将来任何一个有生之年，我都将从骨子里认同在第二章提到的一句话——托马斯·彼得斯说过的一句话：任何工作都要从顾客的角度去考虑，哪怕是最微小项目的最细微之处──就是说要站在顾客的立场去感觉它、认识它。要使为支持顾客而推行变革的勇士成为公司各个职能部门的新的英雄。

很遗憾，我没有成为新的英雄。我的行为被指为“利用个人掌握的销售资源建立个人实力，并乘势要挟其他部门”。其实按照前面论述过的“产品和销售的矛盾统一体”的说法，这种指责虽然是错误的，却是合理存在的，关键在于整体负责人的协调。但正如大家可以想象得到的，在过去的中国企业里，这种指责会散发出一种“特殊”的味道，而这种味道，随着事业部副总经理兼市场部总经理的方理的辞职而使市场部留下一个总经理的空缺而变得更古怪。但我实在不希望在这个我为其企业文化的发展做出过贡献的优秀企业里会出现这种“特殊”的味道。但不幸的是，它确实真实地发生了，而且隐隐约约感觉到唐振河也开始认同这种散发出“特殊”味道的指责。

曾经成为我在技术服务部做社区服务的合作者，后来被我挖到软件事业部一起做软件渠道工作的86级清华学长白晓军是个非常有头脑且有经验的优秀销售管理人员。当他发现产品部门组织策划的产品根本不能满足渠道需要时，开始向我建议是否得由我们自己来组织策划一些高质量、有竞争力的软件产品，要不然刚刚开发的软件渠道可能会荒芜掉。我同意了他的建议，开始一起为避免渠道的荒芜而奔波。但这样所带来的是和产品部门矛盾的愈加激化，同时也不被唐振河关心和支持。后来，在我离开软件事业部后，白晓军终于成功组织了一些非常不错的产品，可最后的结果是辞离了联想电脑公司而踏上了出国之路。

所有的矛盾终于集中在2000年4月30日暴发了。

矛盾暴发的引信是《2000联想软件代理协议》。这份协议是派白晓军三个月心血的结晶。是联想历史上第一份正规的软件代理协议。它的诞生是联想软件市场体系得以正规化、系统化的根本保证。那天下午，是我们早已经约好的、最后一次讨论代理协议的时间。为了防止出现情绪难以控制的局面，销售方只有我和白晓军两个人参加会议。

结果并非非常地出乎意料，所有产品人员甚至唐振河一开始就表示了对代理协议的激烈反对，主要理由有以下三点：

首先，软件事业部给渠道的台阶返点太多，特别是如果代理商达到了最高台阶后可以拿到5个点的返点，实在不可思义。这样高地让利于渠道是不能接受的。“他们已经从我们这里赚了太多的钱！”

其次，分销商一进货就享有三个点的分销支持太高，而且不能在进货时立刻兑现。因为“如果最后发现这个分销商不合格怎么办？难道那些分销支持点就白给了？”必须后返，哪怕让他们先贴钱分销，算是给他们一个试用期吧，试用不合格就不给！

第三，代理协议并没有太大的意义。可以考虑依然像以前那样默认所有联想电脑代理为软件代理，然后根据不同产品单独签订产品协议。

对于渠道业务比较理解的读者应该可以体会到我当时的心情。当时，怒不可遏的我没有说太多的话，而是以针锋相对的反驳回应了所谓的“理由”：

首先，应该看到，放在一个产业角度，我们的销售规模和利润规模还是非常小的，而且还远远没有到一个达到规模经济的转折点。成长之路正未有尽期，我们的业务发展阶段仍然处于对渠道和用户的意识引导期和市场培育期。特别应该说到的是，我们是以向联想电脑提供应用和功能附加值为起步的，要从对联想电脑的服务过程中巩固并拓展既有业绩，并寻找新的发展机会。联想软件事业部的营业额还没有大到足以为公司整体营业额指标做明显贡献，因此它的价值只能从对联想电脑的服务中体现，只能从提升联想电脑硬件的竞争力的过程中得到体现。综上原因，我们必须让渠道对我们满意，尤其对我们给他们提供的赢利机会感到满意。一定的让利是必须的。在这个发展条件下，削尖脑袋把所有目光全部放在能赚多少（小）钱上是没有意义的。尤其是某些人所说的，万一有大量渠道都达到了第四级台阶，我们会非常可惜地付出太大量奖励。但是否有人想想，如果大量渠道都达到第四级台阶，我们的总销售额和总利润会是个怎么样的水平？！

其次，可以不客气地说，在渠道面前，我们其实是乞求的地位。就像95年以前，联想电脑一样——在那个时候，杨元庆带着销售代表们挨家挨户求着人家卖联想电脑。我们必须主动向渠道呈现我们的诚意及带给他们的赢利机会，以及提升电脑竞争力的机会。现在，渠道不接受我们的软件完全可以活得很好，他们对以软件为核心的功能和应用服务的认识并不深刻。我们如果以非常高的姿态出现在他们的面前，结果是可想而知的。也许会有分销商享受了我们三个点的分销利润后，因为业绩上不去而被我们取消身份，从而让我们“白白”地损失了“三个点”，但不要忘了这“白白的三个点”是我们为发展渠道、培育市场必须付出的学费。打仗不可能没有伤亡，发展渠道拓展市场不可能没有代价，我们的工作是尽量准确到位地发展渠道、拓展市场，而不是以一个骄傲的姿态堵死我们自己的路。
第三点已经在很久以前就讨论而且驳斥过了，如果仍然想发展有属于软件产品体系自己的、富于软件业务特色的独立市场体系的话，就不要浪费时间谈论这个问题。

从下午两点一直到晚上8点，我的头脑在无谓的争论及被迫证明“两条平行线同位角相等”的过程中变得昏沉和沮丧，略略有一些无名的凄凉。最后，我忘了我是怎么妥协的，但只记得除了我和白晓军，其他所有的人都非常莫名的兴高采烈。那天晚上，两句古老的诗词成了心中所有哀叹的总结：商女不知亡国恨，隔江尤唱《后庭花》。

等待我的，显然只有一条路。

（五）昙花之美

2000年5月8日，我踏上了寻回全国六大区，进行软件事业部2000业务规划及渠道签约预热的“布道”之路。

期间，我给大区业务部门和代理合作伙伴做了十多场讲演。效果就像我过去做企业文化活动的主持人一样，让我非常欣慰。一时间，看着我做完讲演后每个听众脸上所洋溢着的、充满鼓励的笑容，我突然觉得世界是这样美好。

我现在依然记得我有几场讲演的开篇是这样的，那是灵机一动的产物：

“先生们，女士们，你们谁能告诉现在世界上市值最高的公司是哪家？通用电气？不是？微软？刚刚才不是的，呵呵。对了，是思科！（笔者注：2000年4月的时候，思科曾经一跃而成市值第一的公司）。这是个什么公司呢？对了，是主力生产路由器的公司。我想你们大家一定认为，这是一家硬件公司。可你们知道思科自己说什么？他们说‘我们其实是一家软件公司！’思科真正的竞争力来源在于我们的软件，没有软件，思科其实什么都不是！IT产业最有实力IBM也是如此，IBM其实也是世界最大的软件公司之一，业绩并不逊于微软和甲骨文。没有软件，IBM同样也什么都不是！我想，在坐的同仁们，众多身负企业家头衔的先生们和女士们，我想你们今天做联想电脑并不是想做一辈子买卖生意吧，是不是也想有朝一日以高科技企业的身份在股市上叱咤？我想，我们每个人都可以照照那些已经非常成功的国际性大企业为我们树起的镜子，我想大家真的可以从现在开始来试试经营软件，来看看这个实质上构成硬件灵魂的东西，看看这个为众多原来和我们一样的小公司提供成为国际巨擘动力的软件有着什么样的魅力！”

我想象得出在说出那些激情之语的同时，我努力把手臂挥向空中，把一脸的痴迷和憧憬呈现给大家的样子。

虽然，那只是一朵昙花，很美的昙花。

然而，我的身体也在紧张的、为期十九天的长差中垮了。浑身的病痛和衰弱的神经开始让我不得不强撑自己。

但与此同时，从事业部开始传出来一些对我不利但内容非常老套的谣言，而且我的渠道业务同事开始受到我不在场才会有的攻击。我给远在北京的白晓军打了一个电话，说道“按他们的意见印发代理协议”，然后，我又拔通了另一个电话……

“再见了，我心爱的软件……”我在心里默默地念道，“也许我此举可以改变一些什么。”

在2000财年软件代理协议印发后，联想电脑的2000财年代理协议也出台了。相比之下，联想软件的代理协议所体现得对渠道的支持和赢利吸引力非常可怜。这个巨大的反差比意料之中的还出格得多。华北区的软件销售代表正是黄晨，是我在技术服务部的老部下。正如我在当时拉他“入伙”时所预见的，他的确是一个正直、有魄力而且富于销售天赋的难得人才，在软件业务上做得非常出色。他为了到软件事业部，不惜和技术服务部领导闹翻，最后拿了一个非常非常不公平的考核成绩来到了软件事业部。他看到了这种可怕的反差后，和谁也没商量，拿着两份代理协议就找唐振河去了。

那份可笑的代理协议终于被收回了。销售代表的当面直陈起到了我这个经理居然起不到的作用。我那个时候才知道，我没有被真正地信任过。

不过在黄晨直面唐振河之前，我已经递交了辞呈，我是在联想电脑公司商业集成部的办公区里听到代理协议被回收并重新修正的消息的。

但这并不意味着软件事业部获得了长久的发展能力，因为内在的本质并没有改变。白晓军于2000年底辞职，黄晨于2001年转调华北区任大客户专员。其他骨干的软件销售代表，如华南代表黄哥、东北区代表赵云波和前文提过的华东区代表王鹏于2001年肩负起了联想IT141在大区的业务。

软件事业部于2001年底被解散，成为专职的软件研发平台。

在2002年初的时候，我在给杨元庆的一封的电子邮件中，以下面一段话最终结束了我的软件情节：

“……第二大决策失误是成立软件事业部，从而使联想丧失了在软件技术上厚积薄发的机会。

在软件事业部成立的时候，进行了第一次规划汇报，我是参加了的。当时给我的第一感觉就是：这个部门怎么成了一个做生意的部门了？把《幸福之家》和《我的办公室》的零售搞起来，做一些多媒体光盘，搞点软件代理——大部分只是些游戏和工具软件的倒买倒卖。我后来在软件事业部搞软件销售，做的也就是这些东西，很容易很容易地就在99年底掀起了一个软件销售的高潮：并非我能力很强，只是因为这只是个低门槛的劳力行当！

对于联想这样一个中国IT业界最大的硬件公司，拥有这样一个软件部门是必须的，但必须要想清楚要这样一个部门是干什么的，在逻辑上，这样一个部门的价值应该在于以下两点：

首先，组构电脑系统（不是电脑！）最基本的功能和应用竞争力，保证电脑系统的稳定和易用及高效能；

其次，孵化、建立并不断壮大以功能和应用为核心的技术开发能力、工程实施能力和服务支持能力，最终形成公司整体的、可持续性的核心竞争力。

而成立软件事业部，就逼着软件事业部分散出相当的精力去赚钱——赚对联想整体经济架构毫无影响力的钱，其结果是可想而知的——钱相对于软件事业部而言赚了不少，但产品和技术水平，不客气地说没有任何进步（可以做个代理调查了解一下，惨不忍睹）！这不是软件事业部的错，是联想决策的失误。”

读到这里，我想读者诸君很容易感觉到：你在前面大篇幅提到，并且在软件事业部大力鼓吹的“功能和应用服务”的概念哪里去了？

无他，一厢情愿而已。大家可以参考第三章来体会一下。

不管怎么样，都结束了。

（待续）

《我的联想岁月》连载之十一认识渠道 | 2005-04-25