《我的联想岁月》连载之十 软件，值得我执着

我的联想岁月

作者 马帅

第五章：软件，值得我执着！

软件是中国IT产业最应该大幅进步的产业，但中国的软件产业，尤其是软件市场实在惨不忍睹……联想要想在软件市场上有所突破，必须要有“特色”……“软化”硬件渠道，为硬件服务是软件事业部唯一的生存之路……两个季度完成一年半的销量，但业务前景堪忧……建立一个规范的、软件特色的市场体系是软件事业部可持续发展的关键……令人心惊、心痛、心虚的产品思路，却代表了大多数软件产品人员的心理……为了2000年代理协议的出台付出了巨大的代价。

（一）概念和模式的探讨

在1999年8月底9月初的时候，也就是幸福之家网站正为进军纳斯达克大吃兴奋剂的时候，软件事业部还没有一个体系化的市场部门结构，只有一个简单的市场部，做软件外销：不仅扮演软件分销商的角色，向代理销售各种代理软件，同时也扮演软件源提供商的角色，对外销售大量软件事业部自产软件。到9月份，销量不太乐观，也没有完成既定销售任务。这个时候，事业部总经理唐振河和副总经理方理方与其他骨干人员经过反复商讨，决定成立由渠道处、市场推广处和大客户处组成的软件市场业务系统，争取在财年最后两个季度（1999年10月-2000年3月）取得软件市场的突破，并为软件市场体系的建立进行奠基。刚走出幸福之家网站迷惘的我，把下一个落角点就选在了软件事业部渠道经理这一岗位。

我和软件应该是很有缘分的，最先当然得从社区服务算起。从那时起，尤其是杨元庆提出“功能和应用”概念之后，我坚信IT产业——不仅是中国也包括发达国家，其根本出路就在于大力发展软件及服务业。软件之对于硬件，就好比灵魂和心智之对于躯壳。没有灵魂和心智的躯壳，只是一堆烂肉而已。而有了健康的灵魂和机巧的心智，再瘦弱的人都能跨山越海，奔月逐日；没有健康的灵魂和机巧的心智，再强壮的人都可能受区区风雨之苦。所谓功能和应用，是以软件和服务为核心的，没有到位的软件和服务，功能和应用只是空谈。

但是，灵魂和心智毕竟从表面上看，是有些虚无缥缈的东西，不像躯壳肉体那样，实实在在地能让人有直观的感觉。软件对比硬件，也有类似的情况：一万块钱，买一台电脑（裸机），盒子大大的，机箱很漂亮，显示器很高贵，看上去就“值”那么多钱，但一万块钱买一套windows NT,看上去也就一个小盒子，几本说明书什么的，怎么看也不像“值”一万块钱的样子。不要说这是老脑筋，直到现在，很多人都摆不脱这种传统的“感官束缚”。但1999年初所听说的一件事，让我的思维获得了摆脱传统“感官束缚”的动力。

记不清主角是谁了，好像是一个有文化的老人，从联邦软件专卖店花1998元买了一套正版WIN98。之后不久，由于一个意外把WIN98光盘弄碎了，然后他“大义凛然”地就去买软件的地方要求换一张WIN98光盘。人家当然不同意了，但这位老人家义正辞严地说：“谁不知道这一张光盘的成本连一块钱都不到？你们真的认为我花将近2000块钱买的是一张不值钱的光盘吗？如果是那样的话你们就错了，我花那么多钱买的是WIN98的使用权力！现在光盘坏了，那是你们的售后服务范围内的事儿，我顶多交个光盘钱就行了。”这件事最终是怎么解决的，我不知道，但这已经不重要了，关键是这位老人的换盘理由实在是对我有醍醐灌项之功效，因为他实际上用最通俗的话说出来信息产品的本质。在1999年9月份的我发给方理方的一封电子邮件中，我对软件产品的特征总结如下：

首先，软件产品是一种高度凝结智慧和创意的、不具有具体物理实物形态的信息产品，是最具“信息时代”特色的产品。实际上任何软件都从本质上可以看作是一个个具有特定意义的信息符号（01010101……）的集合，这个特性决定了软件一经诞生就必然具有可拷贝性和易传播性（或可盗性），而作为数字产品，显而易见其完完全全的百分百可拷贝性及易传播性和同样可拷贝易传播的书籍及音像制品不可同日而语——在internet的世界里这一点体现得最充分；

其次，软件产品是一种强增值性的产品。这种强增值性的存在是信息时代的根本意义所在，也是信息时代最可提倡的经济发展要素。一个家庭、一个组织或一个团体采用IT手段，极大地提高了其工作和生活的效率及质量，其关键必然主要在于某些软件的集成和使用。没有高水平的软件支撑，或者更进一步说没有形成规模化、高可用的软件产业，就连信息时代的提法都是无意义的，可以肯定不远的将来，IT产业的主体必然是软件产业及与之相匹配的IT服务产业；

第三，软件产品同传统产品相比，具有消费异质性。众所周知，软件产品本身是无色、无味、无形的，必须要有可靠的载体搭载才能提供到用户手中，而消费异质性指得是用户购买软件所附出的代价中仅仅有极小的、几乎可以忽略的一部分是为自己到手的实物部分而付出的，用户购买的实际上这种软件的使用权（更抽象说是以0和1组成的信息集合的使用权），到手的实物不过是厂商保证用户安全合理使用软件而提供给用户的必要的资料，这应该是厂商今售后服务的一部分；

第四，一定程度的“平台无关性”。所谓平台无关性，指得是在整个IT业界的统一软硬件标准下，不论是何种软件，只要合乎兼容标准，在任何地方、任何机器上都可以使用。而由于目前的标准主要控制在几家巨擘手中（如人所共知的Win-tel联盟），使得软件的“平台无关性”提到进一步的深入。一种软件如果在公司里运行得非常正常，那么可以肯定将其装到某个员工的家庭用机上后没有理由运行得不正常——个别公司的加锁、加密之类的做法实际上是要打破这种“平台无关性”。

以上四方面的特征决定了软件的推广和销售必然要以一种不同方式去进行，否则会产生软件厂商所不愿意见到的不良后果，盗版就是其中一个典型的例子。盗版的产生，本质上即是由1、2、4点的驱动和对第3点的忽视或不理解引起的（当然上纲上线一点，还得加上对知识经济的不理解），这种驱动和忽视具有国家、民族、社会无关性，在哪儿也一样，只不过是个程度问题（如可能中国盗版的多些，美国盗版的少些）。毫无疑问，盗版是软件产业的一个毒瘤，一定要割之而后快，但不是想割就割得了的，除了要制订健全的法律法规，根本上要靠在销售上的创新——即经济手段来削弱或消除这个问题。

带着上述观点，我刚刚上任即对联想在北京、上海和广州的软件渠道进行了一次全面深入的走访。联想的软件渠道绝大部分是联想的电脑硬件渠道，当然为了广泛销售自有品牌的软件（如《幸福之家》零售版、《我的办公室》零售版及其他一些多媒体电子书籍性质的软件），还同联邦、赛乐氏、大众、万众等传统软件渠道建立了合作关系。但主体渠道仍然是联想的硬件渠道。在2000年以前，为了业务开展方便，在联想商务系统中将所有同联想签订代理协议的合作伙伴全部默认为软件的代理商，享有进货权；同时单独发展了一些具有软件分销能力的分销商，同其单独签订《联想软件分销协议》，并在进货时以分销商的身份享受3％的分销折扣。我所进行的渠道走访，就是和一些选定的软件代理，特别是单独签订分销协议的分销商面对面地进行沟通，了解其业务进展情况，同时了解目前存在的、需要联想配合解决的销售问题。经过十天的走访，我于1999年农历八月十五那天晚上回到北京，带着万分的焦急心态以电子邮件的方式给唐振河和方理发去了走访心得。在文中，我主要谈了当期渠道的几点严重情况（基于当时主营的消费类软件产品和工具软件产品）：

首先，是联想的软件价格没有竞争性。基本上所有代理商都觉得从联想公司进货远远不如从传统软件渠道（联邦、赛乐氏、大众、万众等等）进货便宜，更不如从当地炒货商那儿进货便宜。他们从联想进货也就是因为对联想忠诚（其实还不如说是因为是联想电脑代理而给软件事业部一个面子），但由此使他们对经营软件的信心有些不足；

其次，销售软件对于他们来说有相当的难度。一来没有有力的销售指导及相关的话述材料，不知道如何向用户推销软件，二来卖一台电脑所费精力并不比卖一套软件多耗费多少，但利润可能是卖一套软件所获利润的十倍甚至二十倍，这样使代理设立专门的软件销售员成为难题，而让电脑销售人员兼做软件销售员又占用太多个人精力。这样，使代理们销售软件成了销售电脑时“顺带”的事；

第三，联想提供的自产软件有投机取巧的嫌疑，增值性不高。这些自产软件基本上都是联想电脑预装软件（如《幸福之家》和《我的办公室》及其他随机软件）仅仅换个零售包装的“摇身一变版”，不能售给联想用户，只能售给普通软件的购买用户。这样，基本上使作为联想软件主渠道的联想电脑渠道从中无利可图。而传统渠道对这种比较僵化、基本上处于入门水平的“摇身一变版”也不大感冒。

总之，作为以联想电脑代理商为主体的联想软件渠道，销售起软件来并没有显现出比以联邦和赛乐氏为代表的传统软件渠道的不同，更由于在专业性上比不上传统软件渠道，以及拿货价格上的劣势，使得联想软件渠道在软件经营上非常勉强。我想我们一定做错了什么！

错误可能之一：我们软件产品的组织种类、提供方式、提供种类及推广方式可能有问题；

错误可能之二：我们对以联想电脑渠道为主体的联想软件渠道的销售支持、销售指导有问题；

错误可能之三：我们选错了渠道。联想电脑渠道可能真的不适合做软件。

1999年国庆是建国五十周年大庆。我没过好，因为我非常担心我第一次直接牵头做这种开创性的销售工作会栽跟头。

（二）初战告捷

10月，软件事业部终于达成了共识。

我们的定位之一：为联想硬件服务（也可以理解为为联想电脑事业部服务）。（正如在第三章阐述过的）电脑的主要价值就体现在功能和应用上：对消费用户，就是要通过各种功能的提供，来让家庭用户享受信息时代的特色生活，让家庭用户的生活真正因为电脑的购置而得到根本改善；对商业用户，就是要全方位满足商业（企业／行业／政府等等）用户的应用需求，帮助商业用户因为电脑的购置而降低成本提高效率。

我们的定位之二：为联想电脑渠道服务（我们当时称之为“软化渠道”）。联想电脑渠道是联想的命脉，是联想的核心竞争力所在（可以见各大媒体登过的杨元庆的相关讲话或采访），但长期经营电脑产品的联想电脑渠道正面临着用户吸引力下降和赢利能力下降的苦恼（当然还未到要死要活的境地），软件事业部就是要通过软件的提供，对电脑产品的功能和应用进行强化，从而使渠道对电脑的经营在一定程度上变成对功能和应用的经营，由此在提高对用户的吸引力同时，也帮助渠道提高了赢利能力。

我们的定位之三：持续为联想电脑用户提供功能和应用服务。在我们的眼里，联想电脑的用户，购买电脑是几分钟的事，但要用好、用“起来”，用到生活质量发生改变是很长时间的事，在这个期间，必须能够持续地、成本合理地为其不断强化电脑的功能——当然表现形式是合适、合理软件的提供。我们尽量不要让用户感到联想卖了电脑后就不再“理会”他们了，从而去无目的地买价高却不一定合适的软件，更有甚者去买盗版软件（对商业用户也是同样），我们要让用户们感到“一日结识联想，永远感受温馨”：只要从联想购买了电脑，其功能和应用的需求就基本上不用再操心了——因为软件事业部的存在。

我们的定位之四：为联想品牌服务。联想的品牌向来都只是一个硬件品牌，而自从1998年底以后，由于“功能”和“应用”概念的提出而有了更深刻的内涵。联想软件事业部就是要通过“软件提供”的方式，落实“功能”和“应用”的概念，为联想品牌含金量提升贡献力量。

最终达成五赢局面：用户“赢”――由于持续功能和应用服务的获得；联想“羸”――由于“功能”和“应用”概念的落实而得到电脑产品的增值及品牌的升值；渠道“赢”――不仅赢利能力增强而且被“软化”成为实实在在的、用户认可的功能和应用提供商；软件厂商“赢”――使各个软件厂商有一个有序的、稳定的、富于消化能力的且有权威性的软件销售通道，在一定程度上摆脱传统软件市场无奈、无利、无量这样一个三无局面；IT产业“赢”――最终使软件事业部的运作行为上升为一种新的产业经营模式，不仅强化已经成为大趋势的“服务”概念，而且至少从一个方向上挽救软件产业的頹势。

不管有几个“定位”和几“赢”，必须得付诸于实际行动。按照早已经约定俗成的方法论：先从最简单的方法入手去实践。这就是方理已经酝酿有些日子的软件包：确定几个主题，用OEM方式大宗购买和主题对应的软件，然后分别按主题打成包，以非常优惠的价格销售给联想新老客户。经过短暂但高效的讨论，特别是经过和联想电脑公司消费市场部产品推广经理斯普英·刘的周密策划，第一期共三个主题的软件功能包出台了：外语学习（大号“秋日习语”），涵盖了背单词、语法、听力等全方面的外语学习要求；工具软件（大号“如影随形”），包括翻译、词典、屏保制作等等功能；游戏软件（大号“紧急行动”），结合联想电脑配置情况配置了几款流行的动作、RPG及即时战略游戏。

大大出乎我们意料的是，第一期软件攻势取得了非常大，大得超出期望的成功，一个多月即出货四万套（我们先前最乐观估计也就是一万五千套到头了），这个业绩在中国软件市场上是非常罕见的。

以此为契机，联想的软件业务红红火火地开展起来了，特别是渠道接受了功能和应用服务观点后，明显有了经营软件的积极性，并且也开始有意识地按功能和应用的指向自我提高软件经营能力。而1999年10月21日由金山公司出品的《金山词霸2000》和《金山快译2000》的大降价为由头掀起的（当年著名的）“红色正版风暴”，更为渠道树立对联想经营软件的信心创造了不可多得的机遇。

在《金山词霸2000》上市之前，软件事业部关于这款产品如何运作讨论了好几次。我的意见很明确，屯它几万套货，在第一时间撒向联想电脑渠道，尤其是和软件事业部签订了分销协议的联想电脑代理商，让他们看一下联想真要做起软件来是很有力度的。同时，也借助红色正版风暴的攻势，用《金山词霸2000》和《金山快译2000》促销电脑，说“口号”一点就是借金山活动东风之便，大力强化我们功能和应用服务提供商的形象。一开始，我的支持者个数是零，都认为进个几千套就行了，唐振河还很严肃地警告我别贪心，小心出漏子。但我坚信这有史以来第一款高质、低价且极其通用的工具软件，必然会对用户造成非常大的心理震荡（暂且不用管它对整个软件产业是好是坏），进而对用户造成强烈的购买欲望——当然金山本身的高噪炒作也有强大的助力作用。

时间离10月21日越来越近，市场空气越来越紧张，经过我们预热过的联想渠道开始接二连三提前下订单了，几天内下的订单总量超过一万五千套。唐振河思考再三，决定不能错过良机，于是增订到两万五千套，同时还使出了传统软件渠道不大容易使的招儿：现款现结！最终的结果超过预料，货到多少光多少，一直持续到11月底，销售总量已经超过四万套，最终的总销量超过五万套！这个业绩就是当时的大宗炒货商也不好比。但是，软件事业部作为一个“服务提供者”，对这次产品战役的期望绝不是要挣多少银子，而是要以此树立渠道对软件事业部组织运作产品信心，同时也顺便在传统市场上扬威立万一把——多少在传统市场叱咤的软件分销商最后也求助于联想供货，反过来更加增强了渠道对软件事业部的认可。

业务从此开展得非常顺利，99财年最后两个季度（1999年10月到2000年3月）完成的销量，是整个1999财年既定销量任务的1.5倍。

在这个时候，我认为建立软件事业部自己的软件市场体系的时机来到了。虽然我们的任务完成得非常不错，但整个市场体系还是比较原始甚至可以说脆弱的，在这大好形式下，我们应该高兴，但更应该开始思考如何建立有利于软件事业部，更有利于联想电脑公司的软件市场体系——毕竟可持续发展对我们来说是太重要了。那个时候，我总是在一些会议上摆出这样一个观点：一个健康的市场运作体系的存在会收到这在的效果，即第一年以100％的精力和资源完成1000万的销量，第二年即可以10％的精力和资源完成1000万的销量，而以90％的精力和资源完成需要增长的1000万销量，第三年即可以10％的精力和资源完成2000万的销量，而以90％的精力和资源完成需要增长的销量。以此类推。这就是一个稳定的、可创造持续发展动力的市场体系的“威力”！

市场体系最重要的一块就是销售模式，或者再具体一点就是渠道模式。在这一点上，软件事业部里分成两派：一派是省事派，即仍然延用以往的渠道模式——将所有代理默认为软件代理商，然后选择合适的签作分销商，这样会节约大量渠道成本，同时可以降低渠道管理难度；一派是细分派，即先默认全部的联想电脑代理为软件代理，然后细分产品，不同产品签订补充协议，这样有利于使每一款产品都发挥最大的市场潜力；一派是激进派，即制订自己的代理协议，和每个代理单独签约，从而建立起独立的软件渠道。无疑，我是激进派，却也是少数派。在争论过程中，我指出：

首先，省事派固然省事，但永远摆脱不了软件渠道对硬件渠道的附属关系。我们的实质是为电脑渠道服务不假，但绝对不是附属。所谓为电脑渠道服务是一种独立的商业运营理念，这种理念最终将会扩展到为所有硬件厂商服务――因为功能和应用并非是联想范围的概念，而是一个产业概念。因此，联想软件事业部的功能和应用服务相应也是个产业的概念，而不是个狭隘的字眼。省事的同时也使软件事业部永远地成为一个联想电脑所属的、有些独立能力但要终身依靠他人的“养子”，这显然不是唐振河愿意看到的，更不是杨元庆想看到的。杨元庆从心底还是愿意软件事业部早日地跨入产业，实现独立运作，最终成为联想一个独立的、可靠的利润增长点；

其次，从表面上看，不同产品签订不同的销售渠道有利于产品市场价值的充分发挥。但从运作上讲，必须具备两个条件才能实现这个目的，一个是产品必须形成内涵丰富的大类集群，同时集群之间的特质区别要很明显才可以细分操作，否则将是一种“软件作坊”行为，可以养活一个个小群体但对部门及公司无益，更对品牌无益；第二是要求必须要有非常深厚的多产品运作经验和多维度的渠道管理经验，同时要具备一支人员众多的团队，这对于年轻的软件事业部来说没有实际意义。

第三，必须建立独立的软件渠道，以此先实现三个目的，一是让成为软件渠道的传统电脑渠道意识到一个为他们专心提供功能和应用服务的实体――软件事业部的存在，并由此引起足够的重视（如体现在配备专门的软件业务人员等等而不是像以前那样只是硬件产品人员兼做软件）；第二，以单独的代理协议为先导，可以对渠道施以单独的软件产品特色的管理和支持，从而有利于软化这些传统的硬件渠道，进而有利于软件业务的深入和扩大；第三，是以此为基地，逐渐以独立的身份把触角伸向联想以外的硬件渠道，如其他品牌的PC渠道，最终有利于软件事业部成为独立的功能和应用服务提供商。

虽然我是少数派，但我的理由让事业部总经理唐振河相信：必须建立自己的渠道，进而建立整个软件特色的市场体系，否则没有出路。

（待续）

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