《我的联想岁月》连载之四 一本杂志的诞生

我的联想岁月

作者 马帅

第二章：为企业文化而战（二）

（四）一本杂志的诞生

在企业里进行企业文化建设，企划活动所起到的作用可能永远只是为活动的目标对象进入我们所期望的状态而创造动力、吸引力。活动过后，如果没有持续的步骤，活动所带来的热度可能会马上消退——这一点和活动策划的水平高低关系可能并不大。当时，我们想到的是，趁着热度正浓，尽早地推出我们的传媒载体。通过这个传媒载体实现管理思想和企业文化传播的正规化、持续化和长久化。这种活动+传媒的方式实际上是按一种marketing的思路进行企划工作，只不过当时没有向这个方向总结而已。传媒可以有信息时代特有的电子邮件传媒（这个在1998年6月的联想电脑公司“希望工程捐款活动”中发挥了巨大的威力）、内部主页传媒（这个传媒现在已经成为联想内部主要的管理文化信息平台），也可以有杂志、报刊形式的传媒。出于总经理室对传媒的正规和权威性以及稳妥性的要求，显然应该优先的是发行一本杂志。

早在1997年5月的时候，芮德宏就已经考虑要在公司内部发行一本宣扬公司管理经验和管理思想的杂志了，并一直在策划中。一直没有诉诸发行的原因从表面上看，是王晓岩甚至杨元庆始终没有一个明确的态度——不说行也不说不行，就这么耗着。现在想起来，实际上这是因为公司当时对这本杂志的定位没有想清楚——主要是怕权威和势能不够，同时也怕内容构不成吸引力，最终难以为大家所接受。所以，“与其没把握，还不如先放着再说。”

但是，到1998年初的时候，由于发展规划部一系列出色的企划活动的成功实施，已经为整个联想电脑公司的企划系统创造了巨大的势能，并且已经“暂时性地”把公司上上下下的目光和思维吸引到管理和文化的建设上来了。实际上这时，杂志的权威、势能和内容已经绝对不是问题了，推出这本内部刊物正是时候。

这本杂志就是联想电脑公司著名的《超越》杂志。

首先起的名字叫《管理了望》，是芮德宏最早起的，因太直白太偏狭而放弃，后来起名《联想电脑之声》，太学生气而且吹鼓意味太浓厚，再后来想起《卓越》或《走向卓越》的名字，觉得不错，但是著名的方正家用电脑首先拥有了这个名字，当然不能起了（老天可怜，如果当时不是方正而真的起了那个名字的话，又和现在的金山卓越（www.joyo.com）冲突了）。正好同宿舍的老周一日无事，和我们聊起互相工作的事，一听我的苦恼，抚掌大笑道：既然“卓越”已经有了，那就叫“超过卓越”呗，简称“超越”！一句话点醒我这个梦中人：对呀，为什么不叫《超越》呢？！结果向杨元庆和王晓岩一报就准。

一个响亮的杂志名称就这么诞生了。

当时就个人而言，我对这本杂志的想法已经很成熟了，主要内容定位有以下几个方面：

由于客户意识和合作精神已经被定位为公司的核心文化纲领，所以整篇刊物的主线和思想核心就是客户意识和合作精神。基于此，内容组织如下：

首先，是公司以杨元庆总经理为核心的决策班子战略思路、管理思想对内的权威发布窗口；

其次，是各个部门对公司战略思路和管理思想的执行反馈、基于业务的深入思考交流信息平台；

第三，是公司客户意识和合作精神正反案例的集萃与研讨平台，并在公司决策层的把握下，使刊物成为指导部门管理和文化建设的权威指导；

第四，提供一定版面空间，使刊物成为体现公司职员精神风貌的一个正式窗口；

第五，国际大公司管理文化及业务发展经验借鉴。

依着这个思路，我通过东跑西颠，最后对稿源的设定也有了可靠的计划。

杨元庆对这件事给予了极高的重视和非常的鼓励。他在我的杂志策划方案里批了一行让我热血澎湃的字：很好，大胆往前走！

不用说，第一期杂志的发行非常顺利，以杨元庆最近的战略思想讲话和王晓岩对联想集团的传家宝——管理“三要素”的诠释为开篇——非常有权威性和震撼力的开篇。由于刚刚开始发行，稿源有限，其他大部分文章都是我和发展规划部的同仁合作撰写的，全是我们沥尽心血之作。正好当时公司进行对中层干部的“三要素”管理培训，教材就是王晓岩在第一期《超越》上发表的对管理“三要素”进行诠释的文章。于是借这个光，《超越》成为这期培训的必备教材。无疑，这一有点象“政府垄断行为”的高招又大大提高了这本刊物的权威地位。

一时间《超越》成为一段时间公司内的热门话题。

（五）知难而退

俗话说，乐极生悲。这个时候，发生了三件事，这三件事的发生对我产生了非常沉重的打击。

第一件事由华北区（即公司华北地区销售业务部门）发起。由于，当时公司业务发展非常快，使业务队伍的规模在飞速扩大。对新员工的培养节奏没有跟上业务发展的节奏，一个根本恶果就是使诸多新员工面对公司的骄人业绩，滋生了自满、自大的毛病，合作伙伴和客户在这些人眼中的位置非常卑弱。当时的华北区总经理高文平对此忧心忡忡。这个时候他想到了通过《超越》来解决这个问题。这位也是“快速反应，马上行动”的主儿立即选择了一名比较优秀的新员工，以此位新员工的名义撰写了一篇号召性质的稿子，其根本立意就是描述了一个新员工对公司现状及发展情况的看法，在激情地表达了自豪和憧憬之后向全体新员工发起戒骄戒躁、虚心求是、 尊重同事、尊重客户的畅议。（注：此位新员工目前已经是联想集团中高层的销售业务骨干。）文章写得极是流畅而有力度，高亢但不浮躁，实是一篇佳作。我毫不犹豫地将其编入第二期《超越》的待发稿件中。但非常不幸的是，此篇稿子以口气太强硬、不够低姿态、不够谦和等理由被强令去掉。

第二件事，源于研发产品部门存在的几个问题。比如，一个问题是当时有一段时间，研发产品部门有些被胜利冲昏了头脑，同市场部门甚至同制造部门的沟通频频失常，造成了几次不应有的（但也不能算是太严重的）产品事故；另一个问题就是不认真不严格的事情屡有发生，甚至在经过层层审查的产品宣传彩页上，连Pentium和Pentium MMX都搞不清楚，造成客户的很大误解。在了解到这个问题后，和我的同事Jane小姐合作，一篇名为《论研发中的客户意识》的重头文章出台了。文章对严格遵循客户意识和合作精神的研发流程作了详细的论述，并对现有的情况作了剖析和省查，最后站在公司和客户的角度对产品和研发部门提出了真诚的建议。整篇文章的口气非常中立而且诚恳，丝毫没有刺激性的评述和论断。但这是这篇文章，依旧被以姿态不够低、内容太敏感之类的借口撤掉。

第三件事，源于我亲身经历的两次失败的HP服务。一次是因为扫描仪故障打HP的服务热线，结果经历了一个小时的时长及三四个电话转接没有解决任何问题；另一次是抱着打印机去HP维修站维修打印机，遭遇不顺心服务的事情。我经过对两个事件的描述、分析和总结，结合公司的文化宣传导向，出台了这样一篇反面案例的稿子。案例其实很平常，主要是就事论事来深化“客户意识和合作精神”的宣传。记得对第二件事情中有一段描述是关于维修站服务人员没有帮助一个“内急”的客户找厕所的情节，以此告诫联想的服务人员及其他业务人员要想使客户认可你，不仅要在大处着眼，更要在细节着眼，一个是否主动帮助客户找厕所的细节都可能让客户对你有不良印象。但这篇文章居然被以可能引起HP——联想的合作伙伴的不快而被撤掉。

三件事一过，头彻底昏了。这种昏和干活累得发昏不一样，纯粹是一种灵魂深处的发昏。

在我心目中，企业文化就是企业至高无上的东西，是企业的精神支柱，对它的建设和宣传绝对不应该为任何其他的东西让路。既然“客户意识和合作精神”被1997年的半年总结会定位为联想文化的核心内容，那就必须坚定不移地贯彻下去——要贯彻到每一个角落，不管是迟钝的角落还是敏感的角落！而这这种贯彻，也绝对不可能是低姿态、低调的贯彻，必须要持久地、坦坦荡荡地贯彻。只有这样，才能形成巨大的渲染力，才能触及每一个企业受众的灵魂，才能使不符合文化要求的人受到震撼，才能使企业文化真正地成为企业业务的正向促动力量，才能使我们口口声声说在嘴里的“文化”成为真正的、客观的企业文化。

但现在，要求（当然不是表面上要求，而是让你“悟”）企业文化的宣传和建设为复杂的“关系”让路。文化的宣传必须得低姿态、低调、平和，而且只能报喜不能报忧。

接下来，又一件事情的发生让我彻底对我的工作失望了。那就是不仅是那些所谓“高调、高姿态、太敏感”的稿子被撤下来，对“客户意识和合作精神”的宣传基本上全部被取消，取而代之的是其他内容。当我向杨艾温愤怒地问为什么会这样时，他说道：没办法，老板关注的热点变了——现在关注的不是什么“客户意识和合作精神”了……我愤怒道：那是为什么？企业文化到底是什么？难道只是跟随在老板后来屁颠屁颠地记录点啥然后再发表？难道随着老板关注点的改变，企业文化的主旨就得变？！

第二期《超越》我根本没有看，直到现在也不知道其中写了些什么，以后的也没怎么看过。因为我受不了这种原则的改变。当然也许我是错的，因为我本应该知道在中国企业里，除了一个原则什么原则都是可以改变的：就是必须能够紧密地、无条件地跟着一把手领导的身后频繁地转、频繁地改变，哪怕是要改变经济规律。（注：比较夸张地请见有一回毛主席无意间写了一个错字，而一大堆中文专家建议从此修改字典的事，这件事在互联网上应该不难找。）

在这个时候，我心里有了两个念头：

一个是：既然事已至此，情何以堪，那么我为什么不换个部门换个工作内容？在这里，照这种情形，我注定一无所成（对我来说，当个多大的官儿绝不是什么有所成的表现）；

第二是：我当时已经是发展规划部的一个副经理，这对从来没有做过实际业务的我来说有一种非常的危机感。毕竟我没有经过经济基础就直接承担上层建筑的一些事务，业务根基太浅，很容易办出秀才乱政的蠢事来，必须得找个到业务部门锻炼的机会。

正巧，当时杨元庆开始对技术服务业务非常关注——当时，技术服务已经成为业务发展的一个重要瓶颈；恰巧技术服务部也是王晓岩带过的老部门，去那儿她应该不反对的（之前好几个机会已经被否了）；再者我清华的87级学兄张克森也在那个部门任副总经理，主抓的业务之一就是新服务项目的孵化，这个很对我脾胃，同时张克森和王晓岩也有很好的个人关系。

有这个几个前提，当然一说就准。于是我顺利地离开发展规划部，来到联想电脑公司技术服务部任何策划实施处经理，专职于新服务项目的研究、设计、策划和推广。

在临走的时候，我以真诚的态度向杨元庆和王晓岩做了从进入联想后总结性表白，部分内容如下：

“……说实在的，一开始我对我们的一些领导和同事实在不能适应。严谨、认真固然是他们的优点，但当我和他们谈及一些管理上的看法时，他们总是轻描淡写地把话题压下或叉开，或以“这个我们都弄不懂就别弄了”这样的借口不再谈下去。尤其是，当有人对我们说出“我们所有的发文、所有制定的规章制度，都必须要像杨总说出来的话，要像杨总的口气”的时候，我就知道我很难在这个管理部门久呆。

确切地说，我真的不喜欢这样，因为这样的话管理部门就没有积极性可言，如安德鲁·葛洛夫所言的“卡桑德拉”（即最早萌生危机感的人）也无法在企业中体现其价值，也就没有人敢于站出来主动地向不符合客户意识的“官僚体制”挑战，同样也就没有人愿意为目标负责而宁愿遵循领导的指示去办事。这样的话，企业就危险了。

确实，现在情况正是这样，如以庆第一百万台联想电脑下线的事情为例子，没有人愿意主动地提出说“哦，我们该在公司内部大大地庆祝一下第一百万台电脑诞生了”，而是宁愿“等”领导的指示，当领导给我们不那么及时地下出指示后，我们才会慌不迭地去将指示变成现实。

实际上，管理部门，尤其是象发展规划部这样站位较高的管理部门，它的上层领导必须想方设法让部门干部员工有积极性自觉地去完成观念的转变，让他们明白以目标为导向而不以领导的指令为导向是如何地对部门、对个人有好处，进一步对公司有好处。目前，我并没有这样的感觉，即不知道以目标为导向对我有任何的好处，只是被告知现在得这么做了而已。我是学管理的，对这些概念当然不会陌生，但一个关键的二级发动过程被忽略了。我们自己还未被说服，显然就无法向公司其他干部员工宣传贯彻。

哦，话扯远了点儿。虽然当初有一些不大情愿的想法，但我知道，一个企业会存在多种多样的问题，我必须投入地去做上级要求我的一切。我也是这么做了，正像4.17大会（联想电脑公司97财年总结庆功会）上我所说的，做得不好，但也不太糟糕，至少得到了大家在某种程度上的认可。

从去年进联想，这样已经做了一年了，我最大的收获有这样几点：

对企业的认识加深了，懂得了企业是怎么回事和应该是怎么回事，彻底清除了作为一个学生的不切实际的幻想。但总有人说我有几分难退的学生气，言下之意将这种学生气视为贬物，我实不以为然。从我自己和同届的同学的感受上讲，带一点学生气，同时也就带有一些企业所急需的创新意识，带有强烈的上进心和抱负心，更带有一腔对公司的忠心——确确实实想为公司做一些什么，想同公司一起发展，通过公司的成功来使自身价值得到实现。只要正确引导，学生气决不是一种不好到绝对应该清除的东西；

人际能力有了很大的提高。我工作的一个价值观念是让公司因为我更美好，这一点我认为我确实做到了一些，我让和我一起工作的人和看我工作的人以及帮我工作的人都很愉快，都很有干劲儿，让他们和我自己真正觉得工作是一种乐趣。在工作中我很愿意帮助别人，有时候不得不暂时放下自己手头的工作。有人说我这样是错误的，会耽误自己的工作，影响自己的工作效果。且不说我最终并没有影响自己的工作结果，当别人要求我的时候，我一般会判断他们的要求是否合理、是否紧急，如果很紧急，而我的工作可以放下一会儿的话，我为什么就不能帮帮他们呢，若让他们因为我没有帮助而带来什么工作上的损失的话，又何谈什么让公司因为我而更美好呢？我并不是为了营造一个好的人际界面而去帮助别人，只是因为觉得我在公司里的价值很大一部分取决于是否别人能够需要我，而这其中并非仅仅指的是在我规定好的业务范围内。从刚上班到现在，我回想起来，最兴奋的是公司里有许多人需要我，而不是长了多少工资，得了什么荣誉；

表达能力、行文能力等有了一定的提高，尤其是如果能当着上万人讲上级让我讲的东西决不会心慌气躁。当别人问我为什么搞那些活动，尤其是当主持人时为什么不紧张，我开玩笑说我的脸皮厚。实际上，在企业里工作不仅要凭合格的专业能力，也要靠表达、靠行文，在某些时候后者好像比前者还重要。作一个合格的联想人，不仅要会干，更要会说，要让你的领导、你的同事和你的社会关系、业务伙伴知道你的业绩、你的打算和你的能力。我不论汇报也好、行文也好，尤其是在作主持人的时候，一般不会紧张，只是因为我是在表达我的或上级的思想，更高一点说，如作大型活动的主持人时，表达的是一个部门乃至公司的形象，最终是为了获得我、我的部门和我们的公司所期望的一种承认。我理直气壮，因为我们货真价实，那么，我干嘛要紧张？

在继承我的毕业研究成果的基础上，更进一步地从实际运作中了解了高科技产业的发展和运作特点，并在此基础上锻造出了很强的敏感性，尤其对象“在信息领域内多元化发展”这样的企业发展命题有了很深刻的认识，对我们挟电脑领域的优势进军消费类市场充满信心，也对我们从“贸、工、技”向“技、工、贸”路线转型而倍感精神振奋。实际上，并不由于诸多的竞争者进入而使我们生存的领域变小了，恰恰相反，正是由于诸多竞争者的介入，使电脑的普及更加快速，从而使电脑可能渗透的领域也大大拓宽，市场总的来说正在变大，因此我们可以游刃的空间也正在变大，前途可谓无量。只要我们内部管理抓好了，把握好机遇就可以实现下一步的腾跃。话说得很轻松，如何抓好内部管理、如何把握好机遇实在是两个不轻松的命题……”

我从此挥泪告别了企业文化工作。对这个工作，我是如此地喜欢和投入，但是无奈有各种各样的阻力和不利条件，只能让我空有遗恨。

（六）不得不写在后面的话

很久以后，在2002年初的时候，我通过反省我的经历，在给联想的一个朋友的邮件中，对企业文化做了这样的总结：

企业文化作为一种特殊的“业务”，和一般的业务规划有相当的不同。企业文化工作本身的精髓体现在这样二十个字上：通贯核心思想，贵在长久坚持，不邀显赫之功，但求绵延之效。所谓核心思想有两方面的含意，一是企业的核心价值观，二是企业文化对公司和部门的重要意义。企业文化工作就是要通过适当的策略和措施，使公司全体深刻意识到企业文化的意义所在，同时将核心价值观深刻地演绎在每个人的脑海深处。在这个过程中，企业真正的可持续发展动力将源源而生。这是一个长期的工作，伴随企业运作永不停息的工作。同时这也基本是一种稳定的工作，不会也不应该会经常有大的跌荡起伏——其方式方法可能会不断地演化甚至创新，但这项工作的主旨及核心是稳定的，随着企业的发展而有序进化的。可以理解，在这个过程中，基本不会有显赫之功可邀：公司收到的是长久、稳定的效果——各个部门、各个团队在一个健康、向上并极具公司特色的氛围里不断为公司创造价值，并为公司的可持续性发展积聚可承袭的力量。

对于一个按经济规律发展运营的企业而言，企业文化四大意义

l 企业文化的营造和全员渗透是企业能否实现可持续性发展的关键；

l 企业文化是赋予企业魅力的首要因素，是赋予企业职员社会魅力的首要因素，也是赋予企业的产业凝聚力的首要因素；

l 企业文化的落实与传播是各个部门和团队根本战斗力的来源，更是其能否持续创造价值的决定要素；

l 企业文化是公司运作过程中解决问题的最终依据。

如果一个企业对文化没有达到以上的认识，这个企业是不可能搞出让大家都认同的文化的，当然由此其可持续性发展的竞争优势也很难建立起来。

附文：发扬客户意识，建设辉煌联想

此文响应联想1997年半年总结会精神，正式成文于1998年初。虽然五、六年过去了，但我本人认为其依然有价值。

发扬客户意识，建设辉煌联想

一、讲求客户意识是现代企业发展的必由之路

讲求和提倡客户意识是国际上诸多成功的大公司取得成功、步入卓越的重要因素甚至是决定因素，因此我们今后要加入国际大公司行列、要成为一个长久的高科技企业，就必须将其作为今后工作中的一个重要因素来考虑。

施乐公司的客户意识在诸多的国际性大公司中可谓典型。施乐公司不仅闻名于复印机，同时也是图形用户界面等重要的计算机技术的发源地，是第一台商用激光打印机的生产商，而且差一点成了个人电脑狂飙的始作俑者（只是由于决策人物未能对时代的发展予以明晰的认识）。尽管实力强大、技术领先，但施乐在七十年代末、八十年代初却由于经营不善而陷入困境。到了八十年代末、九十年代初，施乐东山再起，于业界再创辉煌，并以非常迅猛的势头向前发展。他们再次成功诀窍很简单：全面实施品质战略。

施乐认为，作为一家现代企业必须要以品质为导向，追求高品质是公司成功的关键。那么什么是品质呢？施乐认为：品质就是取悦用户，除了取悦用户，别的什么都不需要，换句话说，品质就是讲求客户意识。施乐的客户意识主要包括以下几方面的内容，他们将其称为公司的成功要诀：

1、 在周末及傍晚时间，准备要提给客户的企划提案书，不仅要同客户作表面上的生意，更要根据客户的各方面情况为客户提出切实可行的，能真正给客户带来显著效益的建议。我们不仅要提供给客户产品，更要根据客户的实际需要，提供给他们切实可行的解决方案；

2、 绝对不对顾客说“不”──任何事情都有再商量的余地，顾客的态度和意见永远是我们最宝贵的资源，我们所能做的只能是改进和提高，直到他们满意为止；

3、 不但要让顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感，不但要让顾客成为我们的买主，更要让他们成为我们的朋友；不但要让他们觉得我们的产品不错，更要让他们觉得我们的人不错；不但要让顾客和我们之间建立一种融洽的买卖关系，更要使顾客成为我们大家庭的忠实一员；

4、 满足顾客的需求，即使你必须对抗公司的官僚体系。顾客的感觉是准确的，而对“只缘身在此山中”的我们却往往难识自己的“庐山真面目”，去为了满足顾客的需求做你该做的吧，不会有错；

5、 提供客户各种服务，即使那也许不在你的工作范围之内，一个公司内部有前后系统，但在对待客户这一点上没有前后，客户找到哪里，哪里就必须有最热情的接待，客户找到哪里，哪里就必须解决或帮助解决客户的问题；

6、 和客户的任何会面都提早到达，客户是我们所有人（包括我们领导）的上司，必要的尊重决不可少。

而作为微处理器泱泱大国的英特尔公司，别看牛气冲天，但在客户意识上不仅不敢有丝毫的懈怠，而且以“以客户为导向”的企业理念闻名业界。英特尔以客户为导向的企业理念包括这样几个方面：

1、 用心倾听用户的意见，随时准备针对用户的意见作自我的完善与提高；

2、 同用户作好沟通，交流相互的意愿；

3、 给我们的用户送去最富创新性和竞争力的产品和服务，尊用户为我们最权威的裁判；

4、 让用户觉得同我们打交道是件轻松愉快的事情，不仅在产品和服务上满足用户，更要在心理上满足用户。

康柏的总裁Eckard Pfeiffer在客户意识上也是语出惊人。在Comdex Fall 97上他打出了“未来取决于客户”的旗号。他说：“未来将取决于一件事，那就是为客户提供令人满意的方案及充足的经验，必须使客户从我们的技术、产品和服务中充分受益”。

研究证明，那些国际一流的大公司都有一套基本上不随时间改变的企业核心价值观，而在这些企业的核心价值观中，提倡客户意识是一项极其重要的内容，如：

惠普公司提出：要根据顾客的需要和购买力确定产品等级，不管你是有钱的顾客还是没钱的顾客，总有能满足你需要的产品，总能为你的生活带来方便；

国际商用机器公司提出：花大量的时间令顾客满意，可以想象在这时间就是金钱的时代这句话有怎样的意义；

强生（一家著名的医药公司）提出：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四；

摩托罗拉提出：以公平的价格提供高质量的产品和服务，不断提高客户满意度。

以上这些公司打着这些口号走过了几十年的发展历程，而且越来越壮大。他们对于打出的口号确实认真地付之于行动，得到了广大客户的认可，正因为如此，这些公司才得以长盛不衰。

客户意识不仅得到国际上诸多大公司的高度重视，也得到国内一些大公司的共识，海尔集团公司是其中的佼佼者。