《我的联想岁月》连载三 为企业文化而战

我的联想岁月

作者 马帅

第二章：为企业文化而战（一）

被定位为文化专员的我一开始根本不知道什么是企业文化，也没人告诉我什么是企业文化……后来我知道，企业文化至少和企业特色装潢尤其是标语口号什么的有关……1997年7月18日早上，5500门前，一条巨龙缓缓升起……半年总结会上客户意识的宣传贯彻让人们有了文化的感觉……连续100天没有休息日……一本表征文化的内部杂志的诞生……文化和关系到底谁重要及两篇重量级文章的撤销……挥泪告别企业文化……我的总结：文化不是随便就可以搞成的。

（一）企业文化从环境布置开始

我从专业上讲，应该算是搞管理出身的，但对于企业文化这种东西一开始实在是没有概念。有关的杂志和报纸甚至书籍什么的倒是看过一点，因为实在太虚太空也就没留意。现在可好，成了联想电脑公司有史以来第一个文化专员。我心里琢磨着，既然干文化，咱也得琢磨一下什么是文化吧，要不然怎么干啊？

还没等回神，1998年5月底，任务就下来了：组织、策划、实施整个联想电脑公司总部5500大楼、上地基地，也就是整个联想电脑公司的文化装潢（各“大区”——也就是各地办事处滞后），而且必须在7月18号之前完成，因为7月18号将举行联想公司（从技贸大厦到5500大楼）的乔迁发布会，就在5500举行。届时各届人士，包括大量的媒体记者都要参观新面貌的联想电脑公司。

可这个任务下达的时候，还是没人告诉我什么是企业文化，尤其是“什么是联想的企业文化”。

我的顾虑和芮德宏、杨艾温以及王晓岩都交流过。最后得到的结论就是：谁也不知道什么是企业文化，可这个东西就是存在的。时不我待，不可能等你考虑清楚了再行动。企业文化这东西纵有千变万化，但绝离不了其宗：其必然是和公司的历史、和创业者及领军经营者的思路、做事风格有着紧密联系的，在表面上肯定也是和公司的文字表征、形象表征、装潢特色紧密联系的。所以，我们先把能做的做到，一步步来，比如先把公司的表征文字（公司简介、质量方针、发展目标……）和装潢（标语、口号、墙画甚至洽淡室使用须知之类的东西）搞出来，同时把公司历年来的领导讲话和著述之类的东西翻出来，加以精练，形成逻辑化、抽象化的体系性质的东西。这就像解一道大的物理题一样，先按照一个基本思路把能列的关联方程全部列出来一一求解，最后结果的导出往往是自然而然的事。所谓不求甚解，就是这个意思。

人啊，就是这个样子，总是爱两头走极端，或者思想爱禁锢，不敢做，只敢想；或者写意发挥，想啥做啥。在我的第一版策划案里，现在回头想想，根本没有一点文化的影子。首先，从装潢上说吧，会议室设计的是高档大山水挂毯包墙，公司各大办公区的过道、各面墙壁全部按社会上装潢公司的思路想象性地设置了那时觉得很有道理的饰画。更有意思的是，我、芮德宏和杨艾温就杨元庆几句“文化性”的文字指示进行了激烈的、当时非常激情、而现在想起来非常可笑的讨论：杨元庆针对过去微机事业部的工作风格和工作特点总结了六个字：认真、严格、高效（后来变成了认真、严格、主动、高效，如今已经成了联想公司标志性的文化词汇，被制成标语在日渐庞大的公司里广为宣传）。我们就核计着把这六字真言语诠释为公司的经典标语。我已经记不清我们把认真（好像是绝不放过工作中的一点癖漏）和严格（好像是深刻总结问题，绝不重复犯错）诠释成什么样子了，只记得芮德宏把高效诠释成了“快功出细活”并深得我们几个人甚至王晓岩的认可。经王晓岩的认可，我们把诠释的文字交给广告公司做成了标语牌，打算贴在办公区的白墙和柱子上。说来也怪，在话语中和计算机屏幕上觉得不错的东西，真要制成了实实在在的标语放在眼前，看着就不是那么回事了，甚至还有些扎眼。于是白白浪费了不少钱还是放弃了。后来，公司副总经理杜建华也加入了我们的策划。这个高头大马，举止稳重、岁数并不太大（当时也就三十五六）的元老级人物思维很是缜密、务实。他看了我们的“大作”后，说道：“做能做的，想不通的先放下，让白墙本色地立在那儿不一定是坏事。先把公司简介、发展目标、质量方针和三楼的展览台搞定最关键。我们也别在这儿干想，英特尔和惠普都是我们非常好的合作伙伴，为什么不取取经呢？”

我个人最信奉的一句放就是海尔当年的一句广告：快速反应，马上行动！第二天，杜建华一帮我们联系好了英特尔驻华办事处，我们一行两人（另一个人是大个美女刘明丽，行政后勤部经理李淑明的得力干将，但年底就离开联想自己开公司去了）就立刻拿着相机和摄相机去了英特尔总部――当时坐落在花园路一隅。要说英特尔真是联想最忠诚的合作伙伴，听说我们要搞企业文化建设而想向英特尔取经，大开方便之门：无论访谈还是照相、摄像，随便！这一方面说明了联想公司和英特尔的亲密无间（个人认为这也在一定程度上解释了为什么联想公司迟迟没有采用性价比更优的AMD微处理器），另一方面也说明了英特尔作为一个国际知名的大公司而体现出的不一般的包容、大度。

那时的英特尔办公环境居然和1996年的联想差不多（当然指的是表面的布置和装潢，他们当时的信息化情况我并不清楚，但肯定不差），拥挤但简洁有序。办公家具也并非高档的奢侈品，但大方明快。回想起来这些，再次让我对国内大量华而不实的高科技创业公司感到不齿。

英特尔的文化环境布置非常简单，除了一些色调上的用心设计及张挂的公司目标和洽谈室使用须知外，没有什么特别之处。但就是这样的环境，和办公区的那些职员的举动融合在一起，然后再冷不丁扫读一下他们挂在最醒目的公司目标，一种被其文化浸润、感染的感觉油然而生。

也可能从那个时候起，我开始有了文化就是天人合一（当时当然不会这么表达）的概念。离开了人（企业所拥有的所有职员和经理人）的面貌及活动，建筑物和装修本身体现不出文化，无论你做出了多大的努力，顶多体现一点什么什么设计风格设计理念之类的东西。没有企业人的体现，企业文化就像一出没有哈姆雷特的《王子复仇记》。

所以，一回公司我先提交了已经通过审批的公司简介、公司目标及质量方针，交由广告公司制作，然后撰写了联想口气的（不过现在读起来还是有些英特尔口气）洽谈室使用须知（同时还有一个传统的顺口溜版本由芮德宏完成）。然后，我对5500大楼各楼层做了如下布置：

在一层，我在接待前台设计了简洁的蓝背景下联想人最熟知的三行大字“每一年，每一天，我们都在进步”，力求醒目、震撼；二层是办公区，没有太大的文化装潢要求；在三层，我不再罗嗦，按照王晓岩和杜建华的最终拍板，上了一幅和总部完全一样内容的大喷绘——就是那幅背景是宇航员，前景是“人类失去联想，世界将会怎样”的殊体大字，这样大气而统一，并且没有任何政治问题。同时，在同样位于三层的新产品展览台背景墙上设计了一行中间小渐渐向两端扩大的一句口号：领先科技，尽在联想。“至于三层展台上的产品摆设，他们爱怎么摆怎么摆吧”，我想。

1998年7月16号晚上到7月17日晚上，本来在期望里应该是舒心地欣赏成功果实的我们却一直在疲于处理不断发现的新问题——可能影响7月18日早上发布会效果的问题。不知道在别的公司怎么样，我在联想做这样以及其他所有更大规模的活动，总是在最后关头，平常不断点头的上级领导总能挑出必须要解决的毛病，或者把所有的修改条目全部拖拉、压缩在最后关头完成。而为了这样的问题，大量的人甚至包括主管最高领导都得疲于奔命。此类现象被王晓岩谓之“现上轿现扎耳朵眼”。[这在后来给领导拟稿子的时候最为明显，例如，如果10月1日要给柳传志做汇报，那么从9月初我们几个人（杨艾温、芮德宏和我，一般拟稿主力是前两人，我做PowerPoint形式的整理）就开始痛忙，一般会改七八稿甚至十几稿，直到10月1日凌晨两三点基本定稿。比较有趣的是，经常发现最后的定稿和第一稿草稿是如此的一致。基本上任何一次重要大会的发言稿，凡是经过我们操作的，都是这样。这种低效率高消耗的情况，实际上表现了公司领军人物和辅助决策人物对事务时间进程缺乏把握；在深层，则表现了其业务思路暂时性地不成熟、不明晰。现在，随着公司和决策人的成熟，这种情况已经很少见了]

7月18日凌晨2点，看着敦厚的行政后勤副经理郭沙其带领他的伙计们把所有《洽谈室使用须知》的镜框都挂上，把5500门口的音响调试好，并且把明天要放飞的、由大量充氦气球串成的巨龙准备好了以后，长长地松了一口气，然后马不停蹄来到三楼，在一台准备好的台式电脑上，把明天要由主管公司整体marketing业务的公司助理总经理杨克琳对记者和参观人员做发言用的PowerPoint调试好。

接着，我一头载倒在地毯上，进入没有梦的梦乡。

1997年7月18日早上，5500大楼门前，一条巨龙缓缓地升起，一片片来自于以乔吉·柳为首的集团领导的掌声和祝贺声，以及数不清的记者朋友激动的询问声，宣布了这次活动的圆满成功。

在那个时间点，站在办公环境中，读着挂在合适位置的公司简介、公司目标和质量方针，看着在白墙下蓝色调办公位中专心工作的同仁，终于有了点文化的感觉，而且是不同于英特尔的感觉——虽然形式上还有那么点像。这应该就是人的因素在起作用。柳传志和杨元庆领导的队伍同安德鲁·葛鲁夫领导的队伍毕竟有做事风格和方式方法上的不同。

第一小段的文化生涯胜利结束了。当2000年底，联想总部迁往上地新大厦，从而把1997年由我撰写内容、设计形式并指挥张挂的公司简介大标牌、公司质量方针大标牌及其他文化标志摘下来的时候，心底的酸楚感觉是可想而知的。不过在1997年的时候，感觉可没这么复杂——那时真正的感觉就是一个字和一个标点：累！

（二）杨元庆发起的企业文化革命

事实证明，杨元庆不愧为柳传志最得意的接班人。在1997年8月30日，市场业绩风头正劲的时候，联想开了一次有史以来第一次明确以管理为主题的干部研讨会。在之前的7月，刚开完以“三万八，月销再创新纪录；十万台，首季夺得开门红的”为主题的庆功会。一个季度就完成了去年一半的销量，这种业绩在中国是非常罕见的。

虽然是讨论会，但主体是杨元庆关于深入贯彻管理规范的主题发言。发言中，明确提出了“严格、认真、主动、高效”的公司办事风格，并且用近似有些严厉的语气提请与会所有干部注意管理规范对于公司持续发展、健康成长的重要意义。这应该是柳传志“够中国企业家学二十年的”那段话的具体诠释和继续推进。在其后的研讨中，几位骨干非常认真且有些激动地引用了柳传志“五年之内IT界必然要有一场有相当破坏力的龙卷风”（想想2001年的IT大萧条就知道他的预言水平）的话，建议越是在业务发展顺利的时候，就越是要有危机意识，就越是要通过管理规范的宣传贯彻，通过公司的正规化建设来提升内功以获得国外大公司普遍具有的危机抵御能力。

研讨会间，我也做了发言。我首先援引了美国CA公司王嘉廉的例子：在有记者问这个位于世界软件业三甲之列的IT巨擘的首席执行官、美籍华裔企业家什么是他最放在心上的事情时，他言道：他最放心不下、惴惴不安的事情是能否为他的员工们全额发出下个月的薪水！然后，我对危机文化实际上是各大国际公司企业文化的重要组成部分这一论题做了论述，得到了诸多与会者的好评。很幸运的是，这一论题在安德鲁·葛洛夫所著的《只有偏执狂才能生存》一书中得到了支持（见其中关于卡桑德拉的描述）。当时此书已经上市，只是未曾在会议前及时看到。说幸运，实际上也非常不幸。我的发言被综合管理部（没几天就变成了由几个职能部门组成的“企管办”，杨艾温和我组就了发展规划部）几位干部严厉抨击，认为我耸人听闻并且把讨论主题引偏了！王晓岩也没有支持我，认为我说的太学生气。现在，我回想起他们当时所说的这些让我非常不以为然的话，心里颇为怅然。别看葛洛夫在书里描述“卡桑德拉”应该受到多么足够的重视，在现实中扮演一个“卡桑德拉”，就我所经历的，几乎是不可能的。

当时确实已经有了危机。公司由于从未有过如此大规模的发展业绩，使得在公司运作的很多方面都有些不能适应了，尤其在客户界面上，开始出现了一些非常不应该有的问题。以下是一些非常典型的案例简述。

案例一

著名的天琴家用电脑推出后，在用户端发现控制台休眠线接头不能插入主机的插座中，而且由于多方面原因，近期一周内不可能到货合格的休眠接口。这非常明显是由于电脑的设计较以前更为复杂，所以在产品设计、定型、生产及相应的质量控制这一条产品环的某个结点上偶然出现了这样不应有的问题。问题的发生有偶然性，但解决问题的态度也变得让消费者不那么容易接受了就值得人们深思。有的人对打电话询问的用户说，反正休眠功能不是那么重要，您就别用了，对您也没什么损失；有人根据研发部和技术服务部共同给出的解决办法对用户回答：您要对主机的插孔进行扩孔，或者去掉插头的定位塑料小块才行……1997年时的电脑价格至少得一万多块人民币，主流机型是一万四千多，当时在用户端和用户打交道的人极少有人考虑到人家省吃俭用花了一万多块买的电脑居然会有“本来能用不能用的功能”，或者得用改锥或刀具在这台贵重玩意上鼓鼓捣捣才能恢复功能。极少有人想到如果自己遇到这样的事情是不是会坦然对之。用户并不都是傻瓜，所以投诉量一下子上去了。这件并不复杂的事情只有得到了杨元庆的直接干预后才得以解决。

案例二

一联想电脑用户购机后，发现机器配置同宣传彩页的宣传相比偏低，明显不符。代理经检查后认定事实，免费赠送用户一块声卡。问题似乎得到解决，但十天后用户投诉联想，要求解释并解决配置不符问题，市场部业务人员做出解释后同意为用户提高配置，问题最终得到解决，但在代理端还是落实得不是很及时，所以虽然表面上解决了问题但并没有获得用户的好感――种种迹像表明这种“好感”在当时并非成为业务人员心里有份量的东西。

不久用户再次投诉说机器电压性能不稳，怀疑主板、芯片有问题，进而怀疑整机质量，要求换一台高配置机器。由于种种原因，市场部和质控部的有关业务人员未能及时取得有效联系，因而未能达成处理意见，一直到八天后，投诉以传真方式找到杨元庆。杨元庆批示转技术服务部处理。技术服务部妥善解决了这起投诉。

案例三

一联想财税用户与研发部业务人员联系，要求解决机器故障。研发部业务人员同其约定时间上门维修。研发业务人员随后给技术服务部有关业务人员打电话，告知其尽快解决。技术服务部业务经理同用户联系，称将向研发部了解情况，然后再与其联系。但业务经理由于任务多、“忙”等原因，迟迟未能做出解决问题的举动。

联想财税业务部相关业务人员与此同时也在向研发部业务人员联系，研发部业务人员称此事已经交由技术服务部有关业务人员处理。财税部转而同技术服务部联系，技术服务部业务人员因公外出。技术服务部称工作安排很满，如需派人须征得领导同意。后经技术服务部领导同意，派人上门维修，问题得到解决。

……

于是，按照杨元庆的意图，“客户意识和合作精神”成为1997年11月在北京昌平希赛迪酒店召开的联想半年总结会的核心主题。

半年总结会是联想电脑公司每年最重要的公司级会议，旨在总结经验教训，检讨、修正或强化年度战略战术目标及其推进进程，同时促进公司中高层干部的信息交流和经验共享。种种迹象表明，杨元庆的确想借助于在此次大会对管理和文化进行强化贯彻，以达到实现公司正规化建设和持续战斗力营造的目的。

我的一个重要任务就是在杨元庆主题报告结束后，对杨元庆提倡的“客户意识和合作精神”做案例支持并进行讲演。这并不是因为我有过类似的经验或者有大家认可的这方面的能力才把这项任务交给我的，而是综合管理部实在没有人了。这也和王晓岩平生所信奉的一个道理（她自己总结的）有关：只要有足够的鼓励和压力，一个人几乎什么都能办到，只要他不打退堂鼓。当时，她把这个道理形象地比喻成发豆芽的例子：在企业里培养人才，就像发豆芽一样，在给盆子里的黄豆以基本条件（温度和水分）后，就用布蒙上盆口或干脆压上一块大石头，只要是没有先天不足的黄豆（也是没有食用价值的），都会顶起石头并发出粗粗的豆芽。

所以，当芮德宏和杨艾温向王晓岩叫苦没人时，王晓岩非常轻描淡写地说：“就让马帅去吧。”我不知道那个时候，王晓岩是不是心里在想：又一颗黄豆芽就要诞生了。

这不仅是我平生第一次进行讲演，而且只有两天的时间搜集材料并进行讲演准备，同时我还负责半年总结会的联谊晚会——一个有相当效果要求的正规晚会。说实在的，那个时候我真是感觉到了黄豆的可怜……真的。

但我虽然不知道黄豆是不是喜欢发芽，却知道我很喜欢这项任务，可能是由于这样的任务虽然比较困难但和我的性格比较契合吧。

最终，我很出色地完成了这项任务。在讲演稿中，现在想起来，仍然为其中一段引用了美国著名管理咨询大师托马斯·彼得斯的重要观点而感到兴奋：

美国著名的经济学家托马斯·彼得斯在研究了现代经济和市场的发展趋势后，指出：现代企业要想取得发展，出路只有一条，就必须“发动一场为用户着想的革命！要使企业成为为顾客着想的企业！”。用一句大家熟悉的话讲，就是──企业要为满足人民不断增长的物质文化生活需要发挥作用。虽然是口号性的话，却已为众多大公司的成功之路所证实。

托马斯·彼得斯总结道：任何工作都要从顾客的角度去考虑（引者注：没有前后系统之分），哪怕是最微小项目的最细微之处（引者注：不论是一台整机还是一根导线）──就是说要站在顾客的立场去感觉它、认识它（引者注：先想想顾客会怎么想，再考虑自身的情况）。要使为支持顾客而推行变革的勇士成为公司各个职能部门的新的英雄（引者注：要建立一套合理的机制去鼓励公司的客户意识行为）。”

托马斯·彼得斯总结道：在企业内部，“要把你的小单位看作一家公司，那么其他部门对你们来说不是供应商就是顾客。对待他们就要像对待真正的外部供应商或顾客一样，都要持尊重和关心的态度，处理好相互的关系，听取‘顾客’的意见，访问‘顾客’，并适时向‘供应商’和‘顾客’表示谢意。”此外，每个部门都应在有关的会议或调查中检讨自己对“供应商”或“顾客”做得不够的地方，作批评与自我批评。

［请读者诸君记住，此时是1997年11月，当我的文字开始描述2001年的时候，再让我们回顾一下上面的文字。］

会议圆满结束了，包括联谊会。我没有丝毫的倦意，并不是因为不劳累（实际上再次累得半死了），而是看到一个非常奇异的现象，一个让人激动不已的现象：与会的每个人已经开始言必称客户意识！

上帝，这……这不就是我找了很久的文化感觉吗？！

当时，直觉告诉我，文化必然是一种趁热打铁的东西，现在只是感觉而已，只是一种烧在各个与会中高层干部头脑中暂时性的热浪，不接着加温将会使在半年总结会上的精心努力付之东流。

所以发展规划部（当时这个在8.30成立的部门只有杨艾温、我和其他两三个人，精干倒是很精干）打算做三件大事，第一件事情是在半年总结会后立即组织公司所有部门结合半年总结会精神，进行以“客户意识和合作精神”为核心的部门研讨，然后向公司及其内外部“客户”做出书面承诺；第二件事情是想法子利用一次公司有影响的活动之类的机会，深度强化客户意识和合作精神；第三件事情是迅速把以管理和文化为主要内容的内部杂志开办起来，从而创造一个恒久的文化传播通道。

（三）一个里程碑性质的文化活动

半年总结会的成果绝对不能说是文化，仅仅只是一种文化的感觉而已。真正要向文化的高度迈进还是有相当难度的。这种难度在推进第一件事情的有了明显的感觉。我在之后给杨元庆的汇报材料中这样写到：

半年总结会后，发展规划部牵头组织公司各部门进行了客户意识和合作精神的学习、培训研讨活动，现将前一段工作活动总结报告如下：

发展规划部首先整理装订了半年总结会会议文件，并下发给电脑公司各部门，要求各部组织学习交流；然后发出通知，请各部门开展对半年总结会精神，尤其是客户意识和合作精神的贯彻、培训和研讨，并做出履行客户意识和合作精神的公开承诺。

按照通知要求各部门在12月15日前要完成培训研讨活动，并于12月22日前提交会议纪要和公开承诺。尽管各部门的业务非常繁忙，但大多数部门都能够抽出时间召集部门干部、员工开展认真的研讨培训。尤其值得一提的是各大区，他们由于业务繁忙的关系，因此开展活动比较晚，但却能高质量地完成学习和研讨活动，并且做出了具有实际意义的公开承诺。应该说，他们的这种工作态度和工作效率本身就是对客户意识和合作精神的很好体现。

在期间，发展规划部的督促工作做得不是很到位，因此有些部门对于此项活动的热情和投入力量不够，做出的承诺也不乏一些避重就轻的轻描淡写，后经发展规划部的催促和磋商，基本达到了预期的效果，只是时间拖得有些长。

总的来说，本次培训、研讨及公开承诺活动进行得还是比较顺利，基本收到了预期的效果。通过这次活动，使得客户意识和合作精神从半年总结会的初步提出，逐渐开始落实到公司工作的实处，使客户意识和合作精神开始以一种实实在在的态势变成一种深入人心的企业精神。应该说，这是我们营造健康向上的、真正和现代高科技企业相适应的企业文化的可喜的第一步。

实际的情况比上述描写的要糟糕的多——当然这种糟糕有可以理解的成份。

大部分部门居然不知道怎么研讨，或者只是自以为知道怎么研讨。在一定程度上，各个部门的人们都非常乐意从一个看客的身份听我们对客户意识的讲解，或者看其他部门是怎么研讨或贯彻客户意识的——对他们来说，确实作为旁观者，那些东西看起来比较新奇或者比较有意思，但当需要自己检讨在客户意识上有什么做的不够的地方或者如何从深度宣传贯彻客户意识的时候，就开始表演了：或者说业务工作太忙，没时间；或者说部门领导正在策划，一定要有水平、有震撼力，至于什么时候策划好或者开了几次策划会了，问谁谁不知道；或者干脆说有难度，搞不出来，让我去“帮”他们策划甚至去“帮”他们写总结。难以想象，诸多的业务精英在这件事情上居然有点像“一分钱难倒英雄汉”的情形，更有甚者用哭丧着脸的方式来诉苦以期能蒙混过关。

活脱脱又一部《人间喜剧》。

推动了很长时间，总算连劝带唬甚至带哀求让大部分部门写完了研讨总结（至于开没开会实在没办法印证了），不过还是有一个很有影响的部门跟我摊牌了：会没开，总结没法写，您看着办。嘿！真厉害！没办法，只好帮着他们写了一份还算有点内容和诚意（这当然都是笔头子功夫）的总结，之后就给杨元庆写了上述那篇工作总结——现在端出这个真相恐怕也不会有人责怪我什么：太难了！照这么下去，我恐怕得成为北京海淀区第一个过劳死！不过，我相信，这样的事情肯定没有办不成的，肯定是方法出了问题。

发展规划部经理杨艾温是个企划高人。此公看我的狼狈相，得意道：不好办吧，呵呵。别急。你的问题出在方法上。你现在是你亲自挖坑，然后劝人家一个个往里跳，人家不跳呢，你不得不示范，一次次自己往里跳，不仅累个半死而且还让人当戏看。当然，你没事也别找杨总告状，那个一方面是打小报告，另一方面也显得你无能。关键是：要让他们自己挖坑自己跳！你的任务是诱敌深入！（很平常一句话，道出了企划工作的关键。）

于是，由杨艾温主策，我辅助，一个活动策划出台了：

首先，什么客户意识之类的东西，虽然“看起来很美”，但正面讲、不厌其烦地讲这东西只是个工作的开头，只是一种表白，或者说是大道理，没有（甚至不可能有）直接的实效。真正的实效，就是将抽象的文化（如客户意识）具体为可实施的行动——最好是能够让接受者自我束缚的行动。我们策划的行动就是部门承诺：通过发展规划部正式发文——杨元庆签批的文，通知各个部门必须在某个时间，根据半年总结会精神，对自己的上下游（内部客户）或外部客户做出有力度、一定要实现的承诺，不多不少，三条。

其次，有了承诺，拿过来，往抽屉里一放，那么承诺不承诺还不如一杯西北风。必须要鼓动各个部门，或者主要部门亲自对外公布其承诺，并放言全公司监督，只有这样，才能使让各个部门“自己挖坑自己跳，自己搓绳捆自己”的目标实现，也就实现了（我们所期望的）各个部门主动进行管理文化建设的根本目标。不过必须得找个好由头，否则力度不够。

在这个时候，一个良机出现了，就是1997