《我的联想岁月》连载二 最初的联想生涯

我的联想岁月

作者 马帅

第一章：最初的联想生涯

从结识到进入联想，完全是件很偶然的事……第一件不爽的事情，仿佛注定了我在联想的命运……一个清华硕士在联想最初的工作居然是草拟文件、做做会务和蹲仓库……已经几乎世人皆知的杨元庆在1997年的时候居然是这个样子……柳传志的一句话可以让中国企业学上二十年。

（一）初识联想即有缘

1996年12月15日上午。

想起来，那还是个多风的上午。风虽然算不上凛冽，却也透着冬日特有的威严，让自行车上的我时不时咝咝哈哈。

想起我当时的穿戴——一个行将毕业的清华学生的穿戴，颇有些不好意思回首：一身当初给我老爹订做而他又舍不得穿的黑西服，不大合身儿地套在我尚不肥胖的躯体上，一根儿学兄送的、长短有些不谐调的藏蓝领带尽量整齐地扣在我的脖子底下。在宿舍里一照镜子，居然还真有几分风度。在这个时候，我非常感激我的老爹。因为就在那年暑假返校前，老人家坚持让我带一套西装，说肯定用得着，我颇不以为然，要不是他连唬带吓，我肯定此时正忙着在整个楼道里窜来窜去借衣服呢。

风度归风度，自选车还得照骑不误，虽然实在和这身新衣服不配套。我必须得按时去技贸大厦二楼同那个只在电话里听见过声音的小姐约见。

技贸大厦当时是联想微机事业部（注1）总部所在地。坐落于著名的北图北面，一墙之隔，产权也并非联想所有，也算是寄人篱下。当时的联想，和现在拥有上地那所方圆几十里内最宏伟漂亮的建筑的联想相比，实在不可同日而语。

我从清华骑到技贸用了二十分钟时间，先是在车棚的车海里硬挤着停下了我的车，小心地拍干净身上的微尘，然后直奔二楼。狭窄拥挤的办公间和一大群忙忙碌碌而带疲惫的联想人成为我眼前印象深刻的一景，我心底慨叹一声：“上帝，这就是联想？！”

最初了解联想是从一个叫骆鲁敏的老太太那里。她是国家统计局高技术企业管理部门的一个重要负责人，是我在1995年第四届世界科技产业园大会上认识的——我在那个会上作为清华的义工人员充当中英文编辑和会务人员。当时因为会务组出了点漏洞，以至于让这个好歹也算当了个不大不小的官儿的老太太不高兴了。正是我让这个老太太重新换回了一幅笑脸，并对我参与策划组织的这次大会有了点好印象。当时据清华义工团领队说，这个老太太在一个什么企业家协会挂个什么职，很有高科技企业的宏观指导经验，而且信息丰富。碰巧，当时我的硕士毕业论文正是高技术企业家的研究，由此我灵机一动：就去采访一下她吧，以获得一些权威性的企业家信息资料。

老太太并没有对我表现出太多的热情，只是淡淡地告诉我最好去采访一下联想集团总裁柳传志。她说他将会对我提出的许多问题给出我所期望的答案，并且给了我一个电话号码。

号码没有错，但接电话的并不是柳总，而是他的秘书小宁。小宁告诉我柳总太忙了，经常不在，要想满足我的采访要求的话，最好是去找杨元庆——联想微机事业部的总经理，联想的助理总裁，并且他还热心地给我留了一个电话号码。这一回运气好像不那么好了，这个号码的电话老没有人接。我于是作罢，但杨元庆这个名字我牢牢地记了下来。

“联想还不错，”我心里想，“至少柳总的那个秘书还挺彬彬有礼的。”

也是偶然间，我在1996年年中，看了《联想为什么》——这本算得上中国第一本详细描写中国IT企业成长与发展的畅销书，从而对联想有了一定的认识。特别后来，当我从一本老书（好像叫《中国硅谷》）中，看到其中所描写的联想成立前，中国计算技术研究所所长曾茂潮老先生所说的几句振兴研究所、振兴中科院的话以后，顿时心里觉得联想真是一个好公司（那几句话还引用到我的毕业论文里了）。不过当时还没有萌生去联想谋职的想法。

1996年十月，北京国展举行了一个规模非常盛大的人才招聘会，当时无意出国的我跟着几个好友，拿了几张别人送的门票，也没带简历，游游荡荡地像逛街一样地走了进去。因为当时脑袋里已经有了联想这个字眼——已经颇令我好奇的字眼，所以竟然有意无意地走到了联想的摊位。在那里，我第一次结识了联想的人事总经理宋京华——一个我以前不常见的、非常有待人魅力和面谈技巧的人，竹本无心的我居然和他谈了好久。最后他和我要简历，我说还没准备。他说：那么着吧，12月，在清华有一个招聘专场，到时候他会去，届时交简历也可以。

于是，就有了1996年12月8号正式向联想的招聘负责人交简历这回事，也就有了12月15号和联想微机事业部的这次约见。在那之前，我在直觉上已经肯定，联想肯定已经是录取我的第一所社会大学了，因为我和她好像真的很有缘分。

约见我的是一位叫黄运红的年轻女同志（非常气愤现在“小姐”这个词不能再随便用了），相当的漂亮也相当的有气质。见面的头几秒，已经让我产生了大学毕业后没有女朋友的男生那种很平常的冥想，甚至因此加强了我想进入联想的动力（也正由此，当半年后她告诉我已经结婚两年了的时候，我非常失望。不过如果不是我在这里写下文字的话，恐怕没人知道。写下这段文字的原因，只是想说明联想和我的缘分不仅深厚，而且这种缘分也是多维度的。这种深厚而且多维度的缘分以后还会有越来越多的验证）。约见我的另一个人，是微机事业部人事主管王建中，是一个相貌和蔼，谈吐非常有涵养的人。

当王建中先生和黄运红女士告诉我他们在杨元庆先生的领导下，取得了什么样的成绩，尤其是告诉我最近的电脑月销量达到两万多台的时候，我感到一种异样的兴奋，因为我知道我所寻找已久的、可以发挥我还算不坏的才智的地方总算是找到了。我告诉他们，我想在销售或是企业发展规划方面做一些事情。他们说没有问题，很快就会给我答复。我记得我们当时谈得很投机。我谈了好些想法，如在大城市建立销售和服务的配送中心的问题，还有像第一台PC——Altair电脑那样，销售整套的零组件等等，几乎都有些收不住了。

确实，多风的那天，我很兴奋。

12月22日，我顺利而愉快地同联想签订了加盟合同。这意味着我的联想生涯马上就要开始了。

（二）和王晓岩的第一次接触

1997年2月的一天，王建中一个电话让尚在忙碌最后论文工作的我去一趟，说新来的综合部总经理王晓岩女士要见见我。我一愣，心想综合部和我有什么关系？不是要安排我去作销售代表吗？敢情去了才知道，原来我已经被安排在综合部管理策划处了。

其实我应该还是比较懂管理的，毕竟研究生的时候搞了好些案例研究，尤其是对硅谷高新技术企业的管理思想、管理架构及运营状况有点掌故，并且也有必要的管理理论功底。但我深信，搞管理必须有一定的业务经历。没有一定的业务经历，搞管理无异于闭门造车。正如80年代末90年代初美国产业界流行过的一句话：“美国的经济就是被一帮MBA搞坏了”，信夫！

搞业务是一个学管理的人真正能学以致用的前提。我当时自忖技术底子不错，社交能力也有，搞销售、产品还都有些底气，却不料工作一开始是从内部管理开始的，到底有些出乎意料，也同时有了些底气不足。［我在写这段话的时候，不知那些在招聘会上或者在其他招聘渠道上拼命自诩可以搞企业管理的人们会怎么想。］

王晓岩现在已经是联想集团的管家婆，人、财、物的总负责和信息体系的总负责，ERP成功实施的第一大功臣，VP中排名极前。多年来，她的形象、习惯和做事及待人风格在表面上并没有多大改变（内里的成熟当然不必赘述）：干练，犀利，一眼见底，一针见血，一招致命；但同时极会制造转机、调和气氛，结果是你像中了催眠术一样被她引领和使用。说实话，第一次坐在她面前，特别是第一眼正对她的时候，我有点像六耳猕猴被佛祖施法罩住一样，有些不能自如，毫无疑问，我只有竖耳倾听的份儿。现在想起来，其实从第一面的印象我就应该能断定出，她将来的发展必定不可限量。

王晓岩好像并没有注意到我的些许窘异和转过的这许多心思。她先是把公司的组织结构以极其清晰的线条向我描绘了一下，然后讲了我马上要从事工作的内容和注意事项，其中特别强调道：管理工作是很务实但很琐碎的工作，要耐得住性子，更要执行到位。我当时虽然有些拘束，却也没有对她所说的太在意（直到真正投入到实际工作中才知道她之所言实在是可贵至极）。说完工作内容和工作要点，她接下来问我的想法。

从来没有在别人面前这么没有发言权的我立刻来了精神。说实在的，在听王晓岩说话的过程中，我脑袋里转过了诸多平生之所学所见，在她让我谈谈看法的时候，我的腹稿已经打好。我开始大篇阐述我对信息化和管理之间的关系的理解和应用想法，并举例电子邮件、internet/intranet等信息化手段会对现代企业管理起到多么天翻地覆的变革。我毕竟是一个93年就开始通晓计算机应用，95年开始长时间触网，最爱读的杂志在95年已经是《PC magazine》、《PC computing》、《微电脑世界》和《中国计算机用户》的人，虽然所知所学并没有太多的技术深度，但我对信息化应用确实是非常感兴趣也非常敏感，总是幻想着能在一个信息化的环境中办公，最好是能够为所处环境的信息化亲手做一些贡献。王晓岩在我进行长篇大论的时候，显现了她又一个极好的优点：能够对你所说做到非常耐心的倾听，并时不时点点头表示理解。在谈话结束时，我感觉王晓岩对我还是满意并且有兴趣的，不过在那个时候已经隐隐感觉到在她手下做事绝对不会轻松。

现在想起来，王晓岩对我的影响已经超越了我大学和中学的老师。这些年过去了，她的做事风格甚至表达风格对我起了非常显著的塑造作用，只有一点学得比较差：方方面面的调和能力、各层级的人际关系能力及管理资源的驾驭能力。

中国的企业环境首先讲究忍耐、忍耐再忍耐，服从、服从再服从，甚至要受到了上级领导的当众责骂乃至羞辱。这是建立根基、获取权力的，差不多是唯一之路，除非你是一个已经确认可以炼出长生不老丹药的牛人或者是一个背景比较吓人的人。而获取权力之后，必须极尽地榨干权力的每一滴油，否则你还是站不住脚。只有这样，权力才能转化为别人有求于你的资本，才能转化为下属绝对的服从，才能转化为自己在公司里经济利益和政治利益的源泉，当然也同时促动了同事和下属的忍耐力和“情商值”的提高。在表面上，这就是非常优秀的“方方面面的调和能力、各层级的人际关系能力管理资源的驾驭能力”。这几乎已经成为中国企业首选的人才培养、甄选和淘汰机制。再优秀的人，都得有此一关。以后的事实证明，我没有通过这一关：非不能，而不为也。因为我缺乏狠下心来练《葵花宝典》的勇气。当然，如果读者诸君中有人认为这其实是职业经理人的必然素质，放之四海而皆准，从而断言本书的作者根本不具备一个职业经理人应该有的能力的话，我也欣然地保持沉默。

话说回来，和王晓岩的谈话还是很愉快的，因为毕竟她为我展现了一个以前从没见过的、高素质企业人的形象，这种交流在学校是极少有机会能碰到的。可以说，那天是我今生的一个里程碑：从那天起，我真正为自己下一步“企业人角色”的扮演做好了充分的准备。

1997年3月10日，农历二月初二，恰好是我的生日。我第一天到联想上班，工作部门是联想集团微机事业部综合管理部管理策划处。

从此，我的联想生涯开始了。

（三）初试牛刀实不易

工作整体环境在约见的时候已经有概念了，待到把我安排一个具体座位上的时候，更是感觉拥挤不堪。不过基本上所有人都是一样的，甚至王晓岩也不过是坐在我对面而已，只是因为靠过道才显得宽敞一些。难以想象，就是在这样的办公环境下，联想夺得了中国市场1996年PC销量的冠军。可能就是在这样的环境下出道的原因吧，我现在对那些动辙就搞形象工程、一分钱没挣就贪图豪华享受的创业公司颇为不齿。

所以在那个时候我对工作环境不但没有任何微辞，反而对自己能够在这样一个简陋的环境中为一个给中国争了大脸的公司服务感到非常自豪。

更让我这样的人神清气爽的是，那个时候联想办公环境虽然非常简陋，但对员工的办公配置非常舍得花钱：最突出的表征就是员工基本上一人一台电脑，而且主流配置是奔腾120，16M内存，光软全带的高配置机器（别忘了那是1997年初！），这让在学校里疯迷电脑却苦于整天和别人抢机器的我欣喜若狂。同时公司里，一个基本的网络架构也已经有了初步的轮廓，虽然只是非常简单的同轴电缆圆形网路。在这种条件下，整个公司的公文操作基本上已经是电子化了。尽管由于网络的简陋而没能实现完全的无纸化办公，但在当时的中国企业里应该是绝无仅有了——微机事业部当时非常高的办公效率也和此关系甚大。

如果，在那个时候，在很普通的一天，在一个很普通的工作时间段，有一个记者来采访，那么他（她）在所有的办公室里，能够看到非常不同于其他任何企业事业单位的景象：显示器和人头俩俩成对、有序而成行成列、并且紧凑地排在办公间里，除了小声的问询及要事在身者急促的脚步声，最主要的动静就是键盘的敲击声，时不时还伴随着几声喷墨打印机特有的工作噪声。

我记得进联想没几天，我就已经有了后来才流行的职业病：时不时打开Exchange看看有没有新邮件——虽然由于网络应用还很初步而且我只是一个新人，以至于一天难得收到一封邮件，可还是为了“过瘾”经常自己给自己发封自编自导自演的邮件。这种情况到了1997年五月公司迁址5500大楼后有了根本性的转变——在那里，联想建起了具有国际水平的办公自动化设施。

也正是在这样一种在中国最现代化的、让我体会到从未有过的愉快感觉的办公环境里，我本来想自我抑制一下的张扬个性不由自主地抬起头来。实际上，像清华这样学风严谨而又鼓励学术思想自由的学校里出来的人，大多数都有一种批判现实主义的眼光，看见什么都想说两句（许多人谓之张扬甚至张狂）。虽然绝大多数时候都说得有道理，但总会让很多人不舒服。很不幸的是，我刚上班没几天就犯了这样的毛病，使我第一次觉察到了这个环境和自己的不和谐音（不幸的是，到现在为止，这件旧事所体现出来的“核心”东西和现在的联想仍旧是非常“和谐”的）。

由于是刚来的原因吧，我一开始的工作内容很简单：起草一些文件，包括通知和规章什么的。我看了很多文件样本，心里有数后开始大动笔杆，然而大部分被悉数打回。打回倒不怕，在学校早就习惯了，但原因一直搞不明白。最搞不明白的事，其一是正式发文的收文人或抄送人，如果是公司决策领导，尤其收文人中有杨元庆的，流行的做法是从不写其全名而是规规矩矩写成“杨总”，当然也有刘总、杜总之类的写法，我觉得不妥，拟文时写成全名，可在文件最后被审核时也会被改过来，同时往往受到一阵异样目光的扫描；其二，我的行文被认为太有学院气，这在一定程度上我承认，但文件送审的结果是并不表示我的行文要改为商业化的，恰恰相反的是，有些地方甚至要口语化一些。当我表达了我的疑问后，同室的肖罗克用一句至今让我不快的话结束了我的疑问：在我们这里，所有的发文甚至发言，都要像杨总说出来的，都要像他的口气！毫无疑问，她是对的，尽管对的不一定是合理的。现在回头想想，这何尝又不是一种文化，一种以各种各样形式存在于几乎所有中国企业里的文化。

不快归不快，不快的存在，不管因为什么，对我这样一个刚刚进入社会的学生来讲还算是很正常的。我一直在努力地工作，同时在默默地学习——学习使我尽快变成合格企业人的一切知识和技能。王晓岩对我非常好：一方面像个严师一样，毫不客气地指出我这样或那样的毛病，甚至我穿衬衣打领带然后穿上一件毛背心这样不合着装规范的事都会得到她的批评（她可是忙得要死的人），另一方面不断创造机会让我和相关部门的骨干员工及决策层的领导认识，更在一次重要的拟文任务中，给我创造了一个直接和杨元庆面对面的机会。

联想当时已经是一个在国内非常有名的公司，其著名的联想电脑已经成了中国的名牌产品，自然联想把这种自己生产的名牌产品作为对重要公关目标或非常重要的关系领导赠送的礼物就成为既有面子有品味又有显著宣传作用的选择。不过，这件事在联想来说虽然必须要做，却要规范地做，必须在制度控制下来运作，表征行为就是要发布一个事业部杨元庆总经理签批的制度文件。拟文的任务被王晓岩交给了我。粗一感觉看这是一件非常容易的事，我其里卡喳拟好了，交给了王晓岩。王晓岩看了一会，想了想，给杨元庆的秘书韩莉琪打了个电话，说了几句什么，然后把文交给我，道：“把这个文交给莉琪，让她给杨总看一下，然后下午两点你去杨总的办公室听听他的想法。”

下午两点整，我拿着笔和本准时在挂有“总经理室”的门前敲门，一句略有些磁性、有点像台湾歌星姜育恒声音的“请进”后，我轻轻地以标准的商业姿势走了进去，回头把门带上，然后回过头来，径直走过去坐在了杨元庆的对面。

这个苦心经营联想电脑三年，终于在96年以巧妙的降价绝招打得洋人直叫上帝最后登上中国电脑市场王座的少帅，杨元庆，一览无遗地就坐在我的面前，就在那张大红老板桌的后面，而在以前我从未见过他，哪怕是照片。

面前的杨总，和想象中差不多，一个标准的中关村儒商的形象，只不过不是传统的红光满面而是面色有些可能是疲惫带来的苍白，头发也有些蓬乱并有一些白色的头屑散落在深蓝的西服衣领周围。不过，虽然他的眼睛很疲惫，但里面闪射的光却是非常的机敏和自信，甚至还有些寒意。

杨元庆显然由于很疲惫而没有说多余话的兴趣，当然这也和他对王晓岩带人能力的绝对放心有关。“你拟的文件我看了，不行。”他看了一眼老板桌上那份已经被他的指力捏出涡纹的文件，道：“从文字看还是不错的，但思路有问题。你必须做这样四件事才能把这个文正确地拟出来。一是，确定文件主要涉及的操作到底和谁有关系。比如眼前这件事，至少和财监处和商务部有直接的关系，这个……这个我想你应该是理解的；二是和他们具体了解一下过去是怎么做的，有什么问题，现在想怎么做，这个他们肯定也是有思路的；三是按一个明确的、易理解的、可操作的逻辑框架拟出具体的操作规程，这中间要不断和他们沟通，当然可以让晓岩给你好好把把关；四是拟完文后，他们和晓岩都得签字审核通过，我这里才好拍板。”

从见面到出来总共十五分钟，我却仿佛上了一节清华的大课。杨元庆讲的道理非常简单，甚至可能有些清华的学弟学妹们看到上面加重加下划线的文字可能都会觉得好笑。但我个人认为，从中确实可以深刻体会到一种现代管理的艺术——简单和不简单之间、学院和商业之间、下里巴和艺术之间往往就是一层窗户纸。不捅破这层窗户纸，读书真是无用，捅破这层窗户纸，学校所学再配上你的个人智力，就可以非常快地转化为你真正的个人能力。而现在，这第一层窗户纸就这么捅破了，以后基本上所有的文件工作、规章制度拟订工作基本上都成为很顺当的事情了。这第一次见面，使我一直到现在都觉得受益。

在当时的联想，你绝对不会有永远一顺到底的机会。

不久，事业部一个老大难问题涌上水面：采购、仓储、生产、质控的协调问题。由于97年联想在96年冲上PC市场王座后，依然以100％增长的速度前进，所以在大后方就出现了一些（在所有国际大公司的发展史中都很正常的）问题，需要修正、优化甚至重新制订业务接口流程及关键的操作规范。可是天晓得，这个“美差”怎么会鬼使神差地落到了我的头上。

从此，我一个月的蹲仓生涯开始了。

真是不蹲不知道，一蹲吓一跳，情况远比我想象的恶劣：不是情况多糟，而是摆平各方关系太困难了。我虽然是小兵一个，但毕竟是管理层派过来解决问题的，有点钦差大臣的味道，所以各方一看我来了，顿时不纠扯了，都向我反映“情况”――当然他们之间是不会面碰面直接交锋了，而是在各方的“主场”单独和我见面。

在仓储部，听了一大堆对其他部门的意见和己方的不容易，顿时觉得他们真值得同情；接着在采购部，又听了一大堆对其他部门特别是对仓储部的意见和自己的不容易，顿时觉得采购部才是最值得同情最艰辛；然后奔向质控部，又基本上重演刚才的一幕幕，虽然演员不一样，情节甚至台词都差不多；再然后是物控（PMC）部，还是一样。

一些日子下来，晕头转向，全然不知道是怎么回事，同时由于我在沟通过程中，随口说了一些表示赞同甚至鼓励的话，结果居然有的时候被他们正式引用在某些非私人场合，竟使我几乎落得上下左右都不是人的境地。丧气之际，我只好找处经理芮德宏和王晓岩要救命稻草。王晓岩严肃地对我说（好像严肃背后有那么一点点预料之中的幸灾乐祸，呵呵）：“现在知道做管理多难了吧？即使你是学管理出身的，但技巧和艺术没掌握同样不行。就你而言，你在后系统这些日子，至少有两个毛病，一是发言太轻易，并且很容易有倾向性，而你又是有着管理层派驻的身份，所以极易被人利用（这个不是贬义词）；二是询问情况的时候准备不足，言语间缺乏逻辑性，导致一谈话就偏题，一偏题就转到发牢骚，最后让你一无所获。你前面的事，我已经打过招呼了，没事的。你继续你的工作吧。”

于是，再杀回去，本着“万言不当一默”（见《雍正皇帝》中对张铤玉的描述）的原则，通过有理、有力、有节又不失逻辑规范的沟通，居然没再出什么乱子。一个月后出台了一份《仓储规程》草稿，也不知道最后用上没用上，至少领导还算是满意。也就此感受到：在企业做事，比学校里当学生难多了。

在五月份公司搬到科学院南路5500大楼之前，我参与最后的两件大事就是以一个小角色的身份帮着综合部总经理王晓岩、管理策划处经理芮德宏和新来的策划专家杨艾温，以及行政后勤处经理李淑明小姐组织策划并操作实施联想微机事业部1996总结表彰大会，同时为杨元庆参加集团总结会准备材料。

在我有幸一来联想就能够参加的两次对联想来说极其重要的大会上，集团总裁柳传志表达了一个可以令中国已有的或潜在的企业家学二十年的观点： 1996年联想在PC上取得的业绩固然是伟大的、划时代的，但联想在1996年真正的最大业绩并不是卖了多少PC，而是管理水平上了一个新台阶。这个新台阶的迈进不仅决定了联想现在的业绩，更使将来持续地取得更大的业绩有了令人信服的可能！

这是我多年来听到的最有水平的商业观点。我咀嚼着这句耐人寻味的话，随着公司向5500大楼的搬迁，又开始了一个新阶段的工作。

（四）乔迁的日子

以杨元庆为核心的联想微机事业部对这次搬迁非常重视。一方面，由于96年的辉煌大胜，公司迅速扩张，必须得有个新阵地了，否则整个技贸大楼会比北京著名的331路车一样挤（现在由于北京公交改革，这一情况已经不复存在了）；另一方面，联想的业绩引起了大量合作伙伴如英特尔、微软及国家政府和行业领导的青睐，挤在那个地方毕竟有些不合身份了，联想需要从创业者的身份向成熟发展的企业身份转变，形象自然是一个很重要的问题。

5500大楼是中科院计算所内的一座老楼（现在的融科大厦东边），联想进驻这里，也算是对从计算所一个小破房出身的联想有着一种衣锦还乡、光宗耀祖的意义。不过，联想并不是一个爱炫耀的公司，相反做事相当谨慎低调，所以其对5500大楼的装饰非常俭朴：外表仅仅做了一些简单的修整，没有做实质的装修，内里的装修也非常简朴----但是非常大方干净，绝对不失作为大公司的气质。这和现在目前拿着投资人的钱，没赚着什么利润却大肆搞豪华装修、添置高档固定资产的“高科技创业公司”形成鲜明的对比。而以杨元庆为首的总经理室成员每个人虽然已经有了个人的办公室，但只不过是一个单人的小间而已，杨元庆的小间相对大一些。对于这些实权人物，他们的办公环境不过是追求一下干净大方而已，连个值得说一下的装饰物都没有，实在是远远不如现在那些业绩和人马一样有限的高科技创业公司的老总那样气派奢侈。更有趣的是，当这些总经理不在的时候，他们的“朴素”单间往往成为我们举行业务研讨的“会议室”。我想，根据这件小事，应该能从一定程度上解释为什么这么多年来联想能够一路披荆斩棘高奏凯歌，而鲜有后来者取得相似的成功。

当年解放军在入北平、入南京、入上海时，都有约法三章性质的例子，为得是让胜利之师能够以仁义之师、严明之师的姿态进驻大城市。与之相似的是，联想在进驻5500之前，为了保证全体干部员工在有成熟大公司意义的、新的办公环境中能够以规范、成熟、有素质的姿态出现，综合部花了大量的时间，重新修正、优化甚至重新制订了一些必要的行政管理规章制度，经总经理室审批后，专门组织了全公司范围的培训。主培训讲师由王晓岩亲自担纲。

第一次见王晓岩在公开场合发言是在一次财务会议上，讨论地方机构和中央总部的关系。王晓岩并非财务出身，但凭着刻苦加上过人的精力，从技术服务部总经理上任综合管理部总经理以来仅仅几个月就对财务有了飞跃般地通晓。在那次会上，她的发言风格非常有震慑力，同时发言内容丝丝入扣，略微还有一些“催眠性”的煽动性。在她发完言后，基本上是听她发言的人除了礼节性地补充几句，都没什么话说了（也许这和她的震慑力也有很大关系）。以后的事实证明，除了高层决策班子性质的会议，基本上在所有会议上，王晓岩都能成功地扮演这种角色。［这固然是一种能力，甚至是一种魅力，但有的时候在企业的一些研讨和决策过程中会造成一言堂的局面，最后可能降低参与者贡献才智的积极性和承担责任的主动性，同时可能会使决策的准确度下降。］

而在她担纲主培训师的“入驻5500公司投放制度规范培训”活动中，王晓岩除了上述的特点外，多了些严厉——一种告诉你没二话必须执行不执行后果自负的严厉。那个时候，公司里人情关系气氛其实还是比较浓厚的，所以多了这么一个杨元庆亲自遴选的、看上去六亲不认的铁面人还是有些扎眼的。虽然现在实践已经证明这是杨元庆推进企业正规化建设过程中多么明智的一招，但当时王晓岩在台上声色俱厉地告诉在座的诸多经理人和骨干员工（尤其是那些相对于95年才进联想的王晓岩资格要老得多的人）什么应该做什么不应该做的时候，大量的人是有非常强的抵触情绪的，可能用毁誉参半这个词形容都不够。

然而，最终的事实是：当1997年5月以后有人走进5500大楼的时候，就会发现，那个窝在技贸大楼里打游击的队伍至少已经在表面上已经成了一支“很正规的军队”，而从8月以后开始，就可以把“很”、“的”、“队”三个字去掉了。也是从那儿开始，联想集团总裁柳传志先生就开始大声宣称：“联想微机事业部（电脑公司）是联想集团的正规军！”从97年到直到现在，始终如一。这个称号是联想集团其他业务模块得不到的，由此足见柳传志对微机事业部的认同和赞誉，同时也体现了他对管理的第一重视。

既然是正规军，那么管理的建设可不只是做几个规章制度，搞些像王晓岩那样担纲的培训。这一点杨元庆有着非常清醒的认识。这也是他从事多年的惠普产品业务（是联想集团曾经最成功的代理业务）过程中受惠普感染的结果。在业界，惠普最有名的不只是其品质出众的IT产品，还有企业文化。关于企业文化对惠普的价值，已经有数不清的论述了，核心结论就一个：企业文化对于创造并维系企业的凝聚力、对于形成企业的可持续性发展能力、对于企业和社会的完美融合，是根本的促成要素之一。杨元庆对此理解甚是深刻，所以在事业部经营走向正规化的时候，他决心把联想的文化工作轰轰烈烈地开展起来。

而同时，在1997年5月，联想微机事业部也成为联想集团优化、整合后的六大业务模块之一：联想电脑公司。

（待续）